springen

vasthouden of loslaten?

motivatiestructurenadler & borysloslatenparkietvasthoudenvertrouwenvogelvrijheidwederkerigheid

het is voor sommige (organisaties, mensen, ouders, geliefden) vaak een dilemma. vasthouden of loslaten. als je iets vasthoudt dan heb je er controle over. als je iets loslaat niet. bij controle vraag je iets van de ander, bij vertrouwen iets van jezelf. als je iets waardevol vindt en je het bang bent om het te verliezen (verlies aversie) kan het ervoor zorgen dat je in de kramp schiet. zo zijn veel organisatie niet meer gemaakt op het benutten van kansen, maar het mitigeren van risico’s (alleen zo kan je een in control statement krijgen). als je iemand continu vasthoudt dan kan het beklemmend aanvoelen & kan het ervoor zorgen dat de ander zichzelf niet kan ontwikkelen (en jij zelf ook niet) & kansen te benutten. je houdt elkaar dan in een houdgreep. er ontstaat meerwaarde als het geheel meer is dan de som der delen.

mythe van beheersbaarheid

het is natuurlijk een illusie om te denken dat alles dan beheersbaar is en of je juist dan niet het leven eruit knijpt. autonomie is een psychologische basisbehoefte zoals zuurstof dat voor je lijf is…betekent dan dat vasthouden niet goed is? wouter hart heeft het in zijn boek over anders vasthouden, de opvolger van het boek: terug naar de bedoeling. hij geeft daarin 9 sleutels die belangrijk zijn om de organisatie(structuur) op een andere manier vorm te geven. waarin hij onder andere de mythe van beheersbaarheid behandelt. hij pleit voor anders vasthouden in plaats van loslaten

loslaten

de vraag bij loslaten is natuurlijk of het wel goed gaat. het kind dat zonder zijwieltjes fiets of de hond die wel of niet naar je toe terug komt. deze dingen zijn gebaseerd op relationele krachten, namelijk de wil om bij elkaar te zijn, het vertrouwen in de ander en de mogelijkheid om weg te gaan (of op je plaat te gaan, fouten te maken en te leren (antigragiel). het liefst willen we dat natuurlijk niet zien gebeuren maar dat risico bestaat bij loslaten. het vraagt (zelf)vertrouwen en een bepaalde mate van veiligheid.

wederkerigheid

in organisaties is dat niet anders. het vasthouden kan gezonde betrokkenheid zijn, vragen hoe het gaat en basale structuren die de organisatie vormgeven. het is natuurlijk ook niet zo dat als je iemand in dienst hebt genomen (zzp, interim of loondienst) je de ander mag vasthouden. ook dan geldt er een ruimte waarin de professional in staat is om werkzaamheden wel of niet te doen.

nu is er natuurlijk sprake van wederkerigheid. er is een afspraak gemaakt over de voorwaarden, van het type werk tot de betaling. dat is het zakelijke contract, maar geeft je dat dan het recht om iemand te claimen? is het dan niet belangrijk dat we de 1,5 meter die nu geldt niet juist een fysieke & psychologische afstand houden tenzij de ander toestemming geeft erin te stappen?

ideale verhouding

de kunst van het loslaten is dan ook om ervoor te zorgen dat het niet voelt als desinteresse. zoek het maar uit. ren maar weg of ga maar op je plaat. de kunst van het vasthouden is om daarin de warmte en erkenning te geven. deze verhouding tussen vasthouden (even synoniem voor structuur) en loslaten (flexibiliteit, vertrouwen) is ongeveer 1/3 versus 2/3. zo verzand je niet in volledige control maar ook niet in chaos. beide kunnen verlammend werken.

uiteraard zijn er uitzonderingen. een kunstenaar (m/v) gedijt misschien beter bij chaos dan een boekhouder, tenzij je creatief wilt boekhouden natuurlijk;). daar geldt immers ook dat er bepaalde structuren zijn die het werkbaar maken en overzichtelijk houden. creativiteit gedijt het beste bij onvoorspelbaarheid, terwijl regelmaat en structuur het beste past bij voorspelbaarheid. dan kan je het planmatig aanpakken.

de theorie

de zelf-determinatie theorie kan je hierbij helpen evenals de onderzoeken naar control. adler & borys (1996) hebben een artikel geschreven over enabling control (ondersteunende) & coercive (beperkende) control. de eerste gaat onder andere uit van vertrouwen de ander van wantrouwen. doet iemand zijn of haar werk wel goed? komt de hond wel of niet terug? hoe meer twijfel er is over een goede afloop hoe meer we vaak geneigd zijn de touwtjes aan te trekken. meer control, harder te knijpen en daardoor soms de noodzakelijke autonomie wegnemen die zo belangrijk is om zelfstandig te kunnen handelen.

de vraag is dan of we juist out of control raken? dat mensen de intrinsieke motivatie, de liefde voor het vak (of de ander) verliezen? kan je dingen vasthouden die niet zichtbaar zijn? kan je mensen dwingen om in de organisatie of (werk)relatie te blijven? werkt verbonden vanuit vrijheid (professionele ruimte) niet het beste? of zoals loesje het zegt “tussen die grenzen vond ik mijn vrijheid terug”

het parkietje

een voorbeeld die we graag willen meegeven is die van het parkietje dat komt drinken, zodra je een vogelkooi klaar zet kan de vogel daarin uitrusten, de kooi geeft beschutting en daardoor kan de parkiet schuilen (voor grotere vogels). zodra het kooitje dichtgaat kan het vogeltje er niet meer in of uit. de kooi staat voor de noodzakelijke structuur en het open deurtje staat voor het vertrouwen dat de vogel niet wegvliegt.

de (gouden) kooi

zo bestaat er ook de gouden kooi. een situatie die weergeeft als de angst van het verliezen van je hebt groter is dan wat je mogelijk terug krijgt. veel mensen zullen dit hebben bij een loondienststructuur. een goed salaris met een degelijk pensioen, fijne collega’s maar het werk zelf voegt niks meer toe. verlaat je dan de kooi? uiteraard kan dit ook buiten het werk plaatsvinden met een gezamenlijke woning, zijn we dan verworden tot een zakelijk contract (de instrumentele benadering) stellen we dan de relationele zaken voorop of zijn de instrumentele (extrinsieke) zaken op dat moment belangrijker? houden we dan vast aan het oude of durven we (deels) het oude los te laten en iets nieuws te beginnen?

trail vrijdag

accepteren we teveel?

structurenwerkweekafhankelijkheidinkomententvakantiewederkerigheidzekerheid

de vakantieperiode zit er voor veel mensen weer op. na nog een goede eindsprint was het toch nog best een warme zomer. de maand augustus was dan ook een maand van rust. niet al te veel doen, zo kom je het beste door die periode heen. je kan immers weinig aan het weer veranderen, maar accepteren dat is de optie. je maakt het beste ervan door een duik te nemen, een boek te lezen en een palmboom op te zoeken.

regiemodel

je kan de situatie al dan niet accepteren, veranderen of ontwijken. bij het weer lukt alleen het 1ste. uiteraard met wat sidenotes. je kan uiteraard  je vakantie naar een warm land toe kiezen, maar op het moment nu is en blijft het weer een gegeven. komt jullie dit bekend voor? het gaat over het regiemodel.in organisaties geldt dit iets minder. bevalt de situatie al dan niet, dan kan je ervoor kiezen om het te accepteren (het is geen issue), het te veranderen (met de meeste kleine stap die je maar kan bedenken) of je kiest ervoor om de organisatie of onderdeel van de organisatie te ontwijken. soms betekent dat zelfs dat je de organisatie verlaat en ergens anders een fijnere werkplek weet te vinden.

accepteren we teveel?

we ondergaan vaak dingen omdat we denken weinig aan de situatie te kunnen veranderen. dat is vaak ook maar beperkt en zeker omdat veel mensen afhankelijk zijn voor hun voortbestaan, we accepteren dingen die we eigenlijk niet zouden willen accepteren. de koning zei het mooi: niet normaal maken wat niet normaal is. chronische vermoeidheid en stress is niet normaal. een slechte werksfeer is niet normaal. we accepteren het echter niet helemaal want we klagen wel graag bij het koffiezetautomaat. dit ritueel wordt nu dan gemist met het vele thuiswerken. we klagen over de tent, maar durven niet aan de tent te morrelen. daarmee komen we op de metafoor waar we graag over willen uitweiden.

de tent

de tentstok die de tent omhoog houdt halen we niet weg, anders klapt de tent in. wellicht een haring verzetten of een scheerlijn op spanning zetten? in onze huidige samenleving is werk vaak de enige tentstok die we hebben. het is daarom dus ook belangrijk om niet te afhankelijk te zijn (of op te stellen) tegenover een werkgever of opdrachtgever. niet omdat deze perse slecht zijn, maar omdat je hiermee kwetsbaar bent. zoals we met corona gemerkt hebben was het adagium just in time. nu willen we just in case. daarom is het belangrijk dat de tent meerdere tentstokken heeft. zodat als er 1 wegvalt niet de hele tent inzakt. daarmee zijn we te kwetsbaar.

gedeelde verantwoordelijkheid

wij denken dat iedereen er baat bij heeft als er een gedeelde verantwoordelijkheid is. zeker met het oog op minder economische tijden. daardoor komen organisaties en de mensen die er werken wat meer onder druk te staan. laat de overheid voor een stabiele basis zorgen van onderwijs en zorg tot een basisinkomen. laat de opdrachtgever en de organisaties (de markt) voor een inkomen uit o.a. arbeid zorgen en laten we daarmee een gezonde samenleving vanuit gelijkwaardigheid bouwen. de markt heeft hier immers ook baat bij.

zekerheid

we vragen vaak zekerheden van organisaties die dat zoals we nu gemerkt hebben niet kunnen leveren, ook al zouden ze het wel willen. terwijl onze samenleving, de economie en de mensen die erin actief zijn gebaat zijn bij een bepaalde mate van (inkomens)zekerheid. dat brengt rust, vertrouwen & stabiliteit. waardoor we langere termijn kunnen denken & doen. dat geldt niet alleen voor mensen, maar ook voor organisaties. juist dat kwam nu in het geding.

mensen lijden immers het meest aan het lijden dat men vreest. dit is uiteraard ook goed voor de markt, waarbij er opdrachten ruim van tevoren worden verstrekt maar vanwege angst en onzekerheid worden afgezegd. we zullen dan de komende tijd ook blijven pleiten voor een basisinkomen. temeer omdat dit autonomie geeft, de determinant voor welzijn en omdat dit het trickle up effect creëert.

 

transparantie & gelijkwaardigheid

motivatieandrew yanglegitimiteitpraktisch opgeleidtheoretisch opgeleidwederkerigheid

gelijk of gelijkwaardig?

ook binnen organisaties geldt dat niet iedereen gelijk is. we zijn allemaal anders. gelukkig maar! onze salarissen zijn dat echter ook. de roep om dit anders aan te pakken is groot vooral tussen mannen en vrouwen & terecht. wat mag het verschil tussen de ‘top’ en de ‘werkvloer’ zijn? waar wordt de werkelijke waarde gecreëerd?

wij denken dat veel organisaties een waterhoofd zijn geworden. we hebben theoretische opleidingen verkozen boven praktische opleidingen (laag versus hoog opgeleid). “we oversubscribe college”. dat geven ouders natuurlijk ook mee, want ook uit onderzoek blijkt dat theoretisch opgeleide mensen beter verdienen en gezonder zijn ook op latere leeftijd. dat is wat we nu ook zien aan de tekorten op de arbeidsmarkt. 

werken loont

daarom zijn we ook voor een basisinkomen. als startbedrag. het waardeert onbetaalde arbeid en arbeid die we als samenleving financieel matig waarderen. werken loont dan altijd. altijd.

wil je werk doen omdat je er voldoening uit haalt, denk aan de zorg, onderwijs, politie etc. ga er dan voor. doe je graag wat minder leuk werk maar geeft het financieel meer voldoening, ga je gang. hopelijk sluit het 1 het ander niet uit. we stellen daarom dan ook een eenvoudiger belastingstelsel voor.

pyramide

we draaien graag deze piramide om. het management is er voor de medewerkers en niet andersom. de positie van het management moet dan ook gelegitimeerd zijn door de organisatie als geheel. dan is er sprake van gezag (relationeel) en niet van autoriteit (positioneel). wie het weet mag het zeggen. 

transparantie

we zijn voorstander van interne (loon) transparantie. hierdoor kan ook het onderscheid tussen mannen en vrouwen aangepakt worden. dit zou geeneens een onderwerp van discussie moeten zijn. we kunnen samen voor deze gelijkwaardigheid zorgen. jou stem doet er evenveel toe als die van de ander, ongeacht positie.

door transparantie op het gebied van arbeidsvoorwaarden kan iedereen misstanden aanpakken. dan gaat het om legitimiteit van je eigen salaris en die van je collega, zelfs die van de directeur. het braziliaanse bedrijf semco staat bekend om de open salarissen. er is hier dan ook spraken van wederkerigheid en legitimiteit. 

moderne organisatie

wat maakt dat jouw werkzaamheden die verdienste waard zijn? gelijkwaardigheid en transparantie zijn volgens ons kenmerken van een moderne werkgever. wat het onderscheid dan is dat is geheel aan de organisatie. we vinden het belangrijk dat de arbeidsmarkt en de organisaties die erop actief zijn meer democratisch worden. daarbij hoort ook gezonde rebellie, stemmen met je voeten en zo nu en dan wat wrijving. the world needs more rebels.

toekomst van werk

de kracht van wederkerigheid

motivatiestructurenautonomiebetrokkenheidinstrumenteelrelationeelvertrouwenwederkerigheid

wederkerigheid is een sterk menselijk begrip. waarbij we een gift krijgen maar vervolgens die beantwoorden met iets terug te geven. het is dus geen cadeau maar ongeschreven regel. dit aspect wordt binnen de marketing vaak toegepast. maar dit kan ook binnen organisaties toegepast worden. in positieve en in negatieve zin.

wc-brillen

in engeland staat een fabriek daar maken ze wc-brillen. het bedrijf werd overgenomen door een beursgenoteerde onderneming. de nieuwe eigenaren stelde daarmee ook een nieuw managementteam in. na wat observaties kwamen ze tot de conclusie dat de productie veel groter kon zijn dan dat het nu was. want wat zagen deze nieuwe mt’ers…

target

als de productietarget gehaald was gingen de arbeiders samen dingen ondernemen. van tafelvoetballen tot een potje kaarten. het leek op het eerste gezicht een beetje een jan boel. daar wilde het nieuwe mt wat aan doen. er diende nu tot het afgesproken aantal uren van de dienst door te werken.

ging het beter of slechter met de fabriek?

nieuwe situatie

na een week of 2 zag het nieuwe management dat de resultaten erop achteruit gingen. de medewerkers waren meer ontevreden dan ooit en bij storingen lieten ze als het tijd was alles vallen. de 9 tot 5 mentaliteit was geboren. je kan stellen dat ze mentaal afgehaakt zijn. dit is wat ondernemers vaak zeggen over een gebrek aan motivatie. een cultuur van volgzaamheid (loonslaafcultuur) is geboren en eigenlijk is niemand er echt gelukkig mee. “ze gedragen zich als kinderen”

oude situatie

in de oude situatie voelde de medewerkers zich verantwoordelijk voor de resultaten van de organisatie (intrinsieke waarden). ze hadden samen met het mt een target afgesproken. omdat ze ook afhankelijk waren van een gezond bedrijfsresultaat snapte ze dat volledig. het was namelijk niet wij de arbeiders tegenover zij het mt (die de aandeelhouders vertegenwoordigde). er was in de oude situatie onderlinge betrokkenheid en nog belangrijker, ze hadden de autonomie om zelf met hun tijd om te gaan. bij een storing gingen ze door tot het verholpen was. met trots voor het bedrijf.

wetenschap

dit is het onderscheid tussen het instrumenteel en de relationele benaderingen van mensen. als je mensen ziet als een zakelijk contract waarbij je als werkgever uren afneemt (het zakelijke contract) wordt er geen rekening gehouden met de relationele behoefte van de medewerker.

uiteraard is dit geen pleidooi om geen zakelijk contract op te stellen. dat is een cruciaal onderdeel van het werk. we stellen voor om een zakelijk contract op te stellen met menselijke waarden te gebruiken, zoals de kracht van wederkerigheid. een mooi voorbeeld is het installatiebedrijf breman. een organisatie die gelijkwaardigheid en een gezamenlijk belang hoog in het vaandel heeft staan.

mismatch

waarbij er meer sprake is van intrinsieke waarden dan van extrinsieke motivatoren. de wetenschap toont dit keer op keer aan. toch blijkt het scientific management diep geworteld te zijn in onze opvattingen. er is dus een mismatch tussen wat wetenschap weet en wat bedrijven en organisaties doen.

we pleiten daarom voor de kracht van wederkerigheid. herken jij iets van het instrumentele karakter binnen jullie organisatie. laat je het ons weten, dan geven wij daar gratis onze visie op (zet in de kop wederkerigheid) >> info@werkvierentwintig.nl.

als bedrijfskundige zijn we gespecialiseerd in personeel en arbeid, waaronder motivatie en control. omdat werken zoveel leuker en beter kan

 

f*ck uren

motivatieeffectiviteitkoolmeesmotivatiescientific managementurenwederkerigheidwerkvierentwintig

autonomie

we kunnen van alles maken, van taarten tot ruzie, maar uren kunnen we niet maken. tijd gaat voorbij of je dat nu wil of niet. maar tijd is altijd van jezelf. een werkgever die dus verlangt dat je uren maakt leeft nog in de vorige eeuw. het (on)zichtbaar klokken stamt af van het scientific management. een fabrieksmindset op werk (en op de mens). hier komt voor een deel de term loonslaaf vandaan. je laat je gevoelsmatig ketenen en bent vrij om om 17:00 jezelf te ontdoen van de kettingen.

we kunnen het niet vaak genoeg zeggen: het gaat om autonomie. “the desire to be self directed” is universeel en uiteraard rekeninghoudende met de situatie (redelijkheid).

struikelen

dat terwijl werk vraagt om mensen die zelf nadenken, mensen die tussen de regels kunnen lezen en naar eigen inzicht kunnen handelen (met oog voor de systeem en de leefwereld). dat past ook niet bij wat de wetenschap weet. we helpen graag om deze mismatch te verkleinen. het zijn de kleine dingen die het namelijk doen. waarover we kunnen struikelen of juist van opbloeien! in dit geval is het de stoeptegel waarover je struikelt daar lig je dan languit op de grond. dit zijn de spreekwoordelijke druppels die de emmer doen overlopen. nog niet overtuigd? lees dan onderstaande voorbeeld.

“met kerstavond en oud en nieuw mocht ik om 15:00 naar huis. Ik vond het fijn dat ik vroeger thuis was. Het voelde als een blijk van waardering voor een jaar hard werken”

“vandaag hoorde ik dat ik er 4 verlofuren voor moest inleveren.”

wederkerigheid

het zorgt voor een instrumentele kijk op de werkrelatie en het haalt dus vooral de sociale elementen weg. het meest extreme kille, koude (bijna zure) voorbeeld kregen wij onlangs te horen. het laat zien dat wederkerigheid, een sterk menselijk begrip, niet omarmd wordt. wij vinden het een vrij pijnlijk voorbeeld, maar voor veel mensen is dit de werkelijkheid.

functionele tijd

uiteraard zijn er beroepen waarbij bezetting noodzakelijk is. dit is functionele tijd (beperk die tijd tot diensten van 6 uur, de kwaliteit schiet omhoog). toch is het gros van de beroepen niet gebaseerd op tijd, maar op effectiviteit, op resultaat en op kwaliteit. we snappen best dat als je dingen doet dat tijd kost en dat is niet erg. alleen tijd als controlemiddel is achterhaald. het is een papieren systeem werkelijkheid geworden. die niet meer aansluit bij wat de wetenschap weet als de behoefte van mensen (tijdens en na net werk) .

uurtje factuurtje

bij werkvierentwintig doen we daarom ook niet aan uurtje factuurtje. f*ck uren, tijd is altijd van onszelf. wij gaan daarom spaarzaam met onze tijd om en ook met de tijd van de ander. daarom gaan we in 2020 volledig online verder. reistijd en fysieke afspraken kosten nu eenmaal meer tijd dan wat de technologie ons vandaag de dag kan bieden (skype, zoom, whatsapp etc).

structuren

met werkvierentwintig pakken we de struct(uren) aan die ervoor zorgen dat mensen hun motivatie verliezen. de wetenschap heeft inmiddels wel aangetoond dat er 1 element is waardoor mensen goed gedijen (autonomie!) lees het artikel hieronder. we hopen stiekem ook dat onze minister meeleest.

dan ariely

wij zijn groot van deze psycholoog & gedragseconoom. hij zegt met onderstaande zin waar wij met werkvierentwintig voor staan.we gaan van human resource… de mens is een productiefactor, naar human talent of human motivation.

bureaucratie is de voornaamste drijfveerkiller, zo stelt hij. ‘Ik heb niets tegen juristen hoor, maar steeds meer bedrijven timmeren van alles dicht met ingewikkelde contracten’,

kunnen jullie wel wat hulp gebruiken. zet bij de aanvraag de term: “f*ck uren” en krijg het eerste advies gratis.

voorproefje: tijd: er zijn twee verschillende soorten tijd. chronos en kairos. daarom zijn wij voor een kortere werkdag in de gedachten van kairos. een beetje rebels gezegd komt dat neer op: f*ck uren.