asynchroon werken is de toekomst

motivatieasynchroonautonomiehybride werkenlocatie en tijd onafhankelijk

hoe kunnen we ervoor zorgen dat we tijd en resultaat nog meer van elkaar los kunnen koppelen? dat is een vraag die mij al een tijdje bezig houdt. dat begint door het loskoppelen van tijd en locatie. dat maakt echter nog niet dat je asynchroon werkt. als we de vrijheid willen geven aan mensen om te werken daar waar, wanneer, hoe etc het jou uitkomt dan biedt niet alleen meer autonomie, maar geeft ook meer verantwoordelijkheid en zeggenschap over je werk. zo hoef je ook niet meer tegelijkertijd aanwezig te zijn (online of offline). nu zijn we 1 stap verwijderd van asynchroon werken…

geen one size fits all

let wel, daar waar samenwerken direct voordelen heeft zoals de stratenmaker en de opperman, de zorgmedewerker die steunkousen aantrekt bij een patiënt ligt het voor de hand dat locatie onderdeel is van het werk. maar zoals met alle dingen is er geen one size fits all. dat hebben we met werk echter wel zo gemaakt. veel kantoorwerk hoeft niet op locatie gedaan te worden… daarin is de locatie altijd een middel en nooit een doel op zich. door asynchroon te werken heeft iedereen de vrijheid om dat op een een eigen manier in te vullen.

direct reageren niet altijd noodzakelijk

dat begint bijvoorbeeld met het niet altijd meer direct te hoeven reageren op telefoontjes. het kan dan voorkomen dat je langs elkaar heen belt. ik zou ook niet willen dat jij altijd maar bereikbaar bent voor mij als ik bel. jij bent niet mijn slaaf en andersom ook niet. jij bent niet mijn eigendom en een werkgever ook niet. betalen voor tijd is dan ook ouderwets, het bereikbaar moeten zijn onder ‘werktijd‘ maakt dat je mensen een stuk autonomie afneemt. tijd is altijd van jezelf. het is dan ook belangrijk dat we niet de verwachting van elkaar hebben dat we altijd maar bereikbaar zijn. asynchroon werken kan je daarbij helpen.

mijn telefoon staat bijvoorbeeld altijd op stil. ik wil niet onderbroken worden als ik werk, met de hond wandel of in onderweg ben. het zorgt voor teveel onderbrekingen, de gevoelsmatige plicht om op te nemen, ook in de auto of zelfs in het meest bezochte kantoor van nederland, het kleine kamertje. de druk om altijd maar op te nemen kan voor onveilige situaties leiden, maar dus ook voor onderbrekingen die je flow kunnen verstoren of wanneer je met je familie bent. jij kent je verantwoordelijkheden, niet de plicht voelen op te nemen hoort daar ook bij.

no worries

ik kijk regelmatig naar mijn telefoon (wie niet) en soms iets te vaak (dat is weer een ander verhaal). ik check mijn whatsapp/sms regelmatig. vaak als ik een oproep heb gemist. die kans is 99%. mensen mijn voicemail hebben afgeluisterd weten dat de snelste manier om met mij in contact te komen het sturen van een berichtje is (nadrukkelijk geen e-mail). deze zijn vaak veel langer en roept weer een e-mail op, voor je het weet zit je inbox vol. ik vraag dan via sms om kort en bondig te zijn en of om aan te geven wanneer ze bereikbaar zijn. een kleine oké of voor ingesteld bericht als reply voldoet dan. belafspraak gemaakt (of niet en ook dat scheelt dan ook weer wederzijdse tijd). er zijn maar weinig dingen echt acuut. veelal lossen ze ook op in de tijd. no worries.

stop met vergaderen

te veel vergaderen en overleggen is nutteloos en kostbaar, maar communiceren met elkaar kan echt geen kwaad. lees ook dit artikel over stop de zoombies, stop met vergaderen. asynchroon werken betekent dus niet: niet communiceren, maar veel overlegstructuren kosten tijd en leveren weinig op. mensen praten veel, maar zeggen uiteindelijk weinig. ik heb alle vertrouwen in andere en die kunnen prima zonder mij een goede beslissing nemen. ik maak mijzelf graag misbaar. zeker als je elkaar al wat langer kent weten ze wel wat jouw denkrichting is. het is dan ook niet zo dat je elkaar nooit ontmoet en niet weet wat er bij de ander speelt. asynchroon werken gaat niet over het compleet elimineren van persoonlijk contact, maar over werken wanneer het jou uitkomt en dat kunnen ook hele praktische problemen zijn zoals tijdsverschillen.

daarnaast kan je ervoor zorgen dat het aantal vragen die acuut lijken afnemen door de beslissingsbevoegdheid te verhogen en hoef je niet voor elk wissewasje toestemming te geven (of te vragen, dat laatste gebeurt ook ondanks de ruimte die door de organisatie gegeven wordt). mensen voelen dan niet het (zelf)vertrouwen om zelfstandig de beslissing te nemen. dit heeft alles te maken met de gevoelsmatige professionele ruimt van mensen.

onnodige prikkels elimineren

dan heb je nog dat beeldbellen, zoom, teams etc. het geeft mij teveel onnodige prikkels en het heeft mijn voorkeur niet. je hoeft niet te zien wat ik aan heb of wat voor een rotzooi mijn huis is;) door asynchroon te werken kan je uiteraard prima met een videoboodschap of audiobericht met elkaar communiceren. nu wordt er nog regelmatig gedacht dat niet aanwezig zijn als andere wel aanwezig zijn en vorm van desinteresse is of dat mensen minder gemotiveerd zijn. onzin natuurlijk. we waarderen mensen die aanwezig zijn nog steeds hoger dan mensen die niet aanwezig zijn (of in beeld zijn). daardoor maken mensen die aanwezig zijn meer kans op promotie of krijgen eerder die leuke klus toegespeeld. of het ook zo is dat de beste man of vrouw de klus doet, dat is dan maar de vraag.

als asynchroon werken de default is (met de onderliggende fundamenten) dan zal dit effect verzacht worden. helemaal ontkom je er natuurlijk niet aan. wie elkaar vaker ontmoet zal eerder een klik opbouwen en daarmee ook een stukje vertrouwen. mensen zijn wat dat betreft meer relationeel dan instrumenteel. het is dan dus ook geen pleidooi om elkaar nooit meer te ontmoeten.

meer ruimte voor diversiteit

veel organisaties hebben op dat vlak weinig diversiteit en voor je het weet selecteer je mensen die nog meer op elkaar lijken. diversiteit in manieren van werken zorgt ook hier voor meer creativiteit, innovatie en uiteindelijk dus resultaat. voor je het weet ontstaat er groupthink. diversiteit en inclusie gaat dan ook verder dan lghbtq, fysieke of geestelijke kenmerken, maar dus ook over manieren van werken. het is dan ook niet vreemd dat bepaalde type organisaties bepaalde mensen aantrekken. dit versterkt elkaar naar verloop van tijd en zorgt ervoor dat veranderen steeds lastiger wordt.

wil je hier nu meer over weten & staan jullie te popelen om een pilot te starten. werkvierentwintig helpt je graag, asynchroon het liefst natuurlijk, met uitzondering van trailvrijdag. klik op de link voor meer informatie.

deze sociale innovatie zorgt voor meervoudige winst

motivatiestructurenwerkweekeffectiviteitkwaliteitmotivatieproductiviteitsociale innovatietijdswinstvitaliteit

wat is de sociale innovatie van de komende 10 jaar waarmee we vitaliteit en effectiviteit verhogen, productiviteit en kwaliteit verbeteren en tijd besparen?

vitaliteitswinst

intrinsieke motivatie is by far de beste voorspeller van vitaliteit. intrinsieke motivatie is de beste voorspeller van welzijn en van de prestaties die mensen kunnen leveren.

1 van de kenmerken van mensen in tegenstelling tot machines is dat we moe worden. niks baanbrekends natuurlijk. maar die vermoeidheid speelt wel een rol bij je inzetbaarheid. nu herstellen mensen prima van een inspanning en komt het ook voor dat we af en toe een piekbelasting hebben. dit kan fysiek, emotioneel, cognitief en mentaal het geval zijn. structureel lang werken zorgt ervoor dat je het weekend nodig hebt om te herstellen en een vakantie nodig hebt om op te laden.

zonde als je het mij vraagt. als we meer kwaliteit aan de tijd geven dan zijn mensen niet gelukkiger, maar ze functioneren ook beter, hebben ze meer tijd & energie thuis en is de thuisbasis ook beter op orde. vaak is het de combinatie tussen werk & privé waardoor mensen minder gemotiveerd en inzetbaar zijn en zelfs ziek uitvallen.

productiviteitswinst

nu is de term productiviteit ook redelijk gedateerd. veel werk is niet meer te vakken in meetbare eenheden. dat werk meetbaar moest zijn, was 1 van de fundamenten van het scientific management, het ontbreken van intrinsieke motivatie ook. wanneer mensen intrinsiek gemotiveerd zijn dan willen ze het beste resultaat mogelijk behalen. sturen op output is dan overbodig (overigens betekent het niet dat je nooit iets mag meten).

het sturen op input en zeker tijd is ook ouderwets, uren zijn een slechte graadmeter voor resultaat. dat wist kellogs (van de cornflakes) ook al. en bracht het aantal uren per dag terug naar 6. de output bleef hetzelfde. onlangs werd er gevraagd naar het aantal uren dat men per dag werkt en dat kwam op 5 uit. met een 4 daagse werkweek hoeven we ons ook geen zorgen te maken over de productiviteit. uit onderzoek blijkt dat we zowel de ineffectieve uren als een dag kunnen missen zonder dat het ten kosten gaat van het resultaat. zeker als we het combineren met technologie.

dit voorbeeld komt rechtstreeks van een productiebedrijf af: bij het productiebedrijf is er sprake van man-uren en machine-uren & voorrraad. de machine-uren kunnen omhoog als ze in de uren draaien waarin er geen mensen werkzaam zijn (meestal de nacht & het weekend). het programmeren van de machines gebeurt dan overdag voor kleinere hoeveelheden en tegen het eind van de werkdag worden de grotere hoeveelheden ingesteld. zo verhoog je de machine-uren maar hoef je de man-uren niet mee te verhogen om de productie te verhogen. uiteraard wil je ook niet een enorme voorraad opbouwen. het is dan de afweging die je maakt welke producten je overdag en welke producten je in de nacht kan maken.

het probleem is echter dat we het denken en het doen van elkaar hebben gescheiden en de medewerker niet betrekken bij het ‘schaarste’ vraagstuk. waardoor er een sub-optimale uitkomst ontstaat. hierdoor neemt niet alleen het plezier maar ook het resultaat af. dit geldt niet alleen voor het bovenstaande voorbeeld, maar denk ook aan de zorgmedewerker, de docent etc. gebruik de ideeën, use it or loose it.

effectiviteitswinst

wanneer we naar de hele keten kijken dan heeft het ook geen zin om 1 ding te optimaliseren als dat ten kosten gaat van andere facetten. daarom is het belangrijk dat we voorzichtig zijn met het sturen op ‘kpi’s’. zoals in het voorbeeld hierboven, machine-uren, arbeidstijd en voorraad. meestal geven deze in een dashboard aan hoe ‘productief’ men is. zo kan callcentermedewerker heel veel telefoontjes behandelen, maar als mensen niet goed geholpen zijn zullen ze weer terugbellen. er is dan sprake van een hoge output maar de kwaliteit van de contacten is beperkt om over de effectiviteit maar te zwijgen. de telefoontjes zijn wel heel efficiënt behandeld.

kwaliteit

veel organisaties zitten echter nu bomvol controle systemen om de kwaliteit van het werk te kunnen waarborgen. maar waar het vaak toch fout gaat is bij het menselijk handelen. hoe kan dat ongeluk gebeuren ondanks alle verantwoordingssystemen? het idee dat met meer controle het beter wordt is dan ook niet waar. het is de illusie van control en het maakt het dikwijls onveiliger doordat we niet meer zelf nadenken, maar het systeem laten denken. dit kan ten kosten van de kwaliteit/veiligheid gaan.

we verschuiven de verantwoordelijkheid graag naar de systemen. het denken wordt hiermee overgenomen, het maakt daarmee passief en reactief. wouter hart spreekt hierover het verkeerslicht versus het rotonde denken.  let op het woord verantwoordelijkheid. zo kan je ergens verantwoordelijk voor zijn, maar niet schuldig. tenzij iemand het willens en wetens heeft gedaan is er sprake van schuld. wanneer het schuld wordt genoemd is er sprake van een afrekencultuur. dit laatste is natuurlijk geen fijn uitgangspunt in een organisatie. als mensen bang zijn om fouten te maken dan is de risicoarme strategie vooral niks doen, dan kan je ook niks fout doen.

vermoeidheid zorgt ervoor dat mensen minder gaan functioneren waardoor de kansen op ongelukken/fouten toeneemt. het duurt langer om de machine te programmeren of je stelt het de machine verkeerd in. hier is al sprake van na 4 a 6 uur. bij sommige beroepen zelfs na 2 uur inspanning.

tijdswinst

wanneer we alle facetten inzetten dan is het resultaat ook tijdswinst. het komt niet alleen de gezondheid ten goede maar ook het resultaat. er is dan sprake van mutual gains. oftewel er is een win-win situatie mogelijk. deze tijdswinst kunnen we ook inzetten voor (maatschappelijke) gezondheidswinst. zo houden we de zaag scherp en zijn we allemaal goed ‘uitgerust’. niet alleen in de termen van energie, maar ook in termen van de zaag, het juiste gereedschap bij je hebben is het halve werk. de mensen zijn het menselijke kapitaal van de organisatie, waarom zagen we dan wel met een botte zaag?

nu is er hier 1 maar: in de visie van werkvierentwintig is niet de medewerker het gereedschap (resource) maar is de organisatie het gereedschap van de medewerker. hoe kan de organisatie de medewerker helpen het werk zo goed mogelijk uit te voeren? in de theorie wordt dit enabling versus coercive control genoemd. zoals je kan lezen draai ik het paradigma 180 graden om. dit noem ik van hrm naar htm, van human resource management naar human talent & motivation. de 21ste eeuw vraagt om een andere manier van werken. deze sociale innovatie maakt het verschil in de komende 10 jaar.

wil je nu meer weten over sociale innovatie binnen jouw organisatie, neem dan contact op met mij: info@werkvierentwintig.nl

triatlon

gewoon lekker fietsen

motivatieeenvoudgewoon lekker fietsenintrinsieke motivatieorganiserenwielrennen

elke zondagochtend verzamelen we om 08:30 op de markt om een stuk te gaan fietsen. het is meestal een ronde van zo tussen de 80 en 100 km. tijdens de zomermaanden zit er wel eens een uitschieter bij. in de koudere maanden kan het een ronde zijn van 60 km. het maakt ook eigenlijk niet uit. degene die op komen draven willen namelijk gewoon-lekker-fietsen.

in een notendop is dat alles wat intrinsieke motivatie inhoudt. mensen die dingen doen omdat ze het willen, ze zich er fijn bij voelen. je erbij kan ontwikkelen en wat is het nu mooier dan dit te delen met andere mafkezen. dat je jezelf daarvoor in een iets te oud doorschijnend lycrapakje met zeem moet hijsen is dan maar zo;). dat we dan allemaal eenzelfde pakje aanhebben is leuk voor de uitstraling. niemand is er toe verplicht.

tijdens de tocht geven we een stukje vrijheid op, maar geven we geen autonomie op. de groep is op dat moment leidend omdat het geheel is meer dan de som van de delen.

afgelopen zondag was het weer een beetje sam/sam. het was bewolkt. de weg was nog droog, maar er was in het oosten van het land wel een kans op regenval. er stond daarnaast ook nog een beste flinke wind. toch stonden daar 4 heren die er weer een mooie tocht van gingen maken. zelfs als dat betekent dat we een nat pak halen of tegen de wind in moeten stoempen.

het is zoals ze dat noemen een ongeorganiseerde vorm van sporten. we zijn geen vereniging, er is geen voorzitter, geen penningmeester, slechts een groepsapp die de naam WCB1 draagt. in die groep zitten zelfs mensen die de afgelopen 3 jaar niet meehebben gefietst. iedereen kan aanhaken wanneer ie wil. we communiceren wel. laat je weten dat je komt, dan wachten we iets langer. heb je niks laten weten en denken wij dat we compleet zijn dan trappen we aan. dat is je eigen verantwoordelijkheid.

zo simpel kan organiseren soms zijn. niet te veel poespas. een paar heldere afspraken over tijd en locatie en de rest volgt. wie de route bepaalt? dat doen we samen. de 1 weet soms de weg iets beter dan de ander. soms heeft er 1 een goed idee of wil ergens langs op rijden. soms rijdt er 1 de hele tijd op kop vanwege een goed stel benen, de andere keer wisselt het af en soms hangt er iemand stilletjes achteraan.

heeft iemand een lekke band, dan helpen we elkaar. ook wij sprinten af en toe om de plaatsnaambordjes maar iedereen snapt de bedoeling van de fietstocht.. gewoon-lekker-fietsen met alle bijkomende voordelen van dien. gezondheid & veiligheid staat voorop. het is voor mij een voorbeeld voor hoe eenvoudig organiseren kan zijn & hoe de samenleving van mij wat meer mag zijn.

dat fietsen kan je trouwens ook vervangen voor andere werkwoorden – gewoon-lekker werken bijvoorbeeld.

prijs en waarde zijn niet hetzelfde

motivatiestructurenwerkweekandrew yangeconomischintrinsieke waardenmaatschappelijkmoral injuryprijsprikkelswaarde

als ondernemer weet je dat de (kost)prijs van je product of dienst niet gelijk staat aan de waarde van een product. wat voor jou een makkie is, kan voor een ander heel lastig zijn. dit bepaalt voor een deel wat je voor een product of dienst kan vragen. je kent vast ook wel het voorbeeld van de ict’er die binnen 5 minuten de oplossing wist. de ict’er rekende er € 1.000,- voor. waarop de opdrachtgever zei: hoe kom je aan dit bedrag? de ict’er gaf als antwoord, 5 euro voor het klikken en € 995,- om te weten waar je moet klikken…

prijs staat dus niet gelijk aan waarde

het eerste voorbeeld is een voorbeeld vanuit de markt. veel werk dat we doen wordt echter überhaupt niet door de markt gewaardeerd. economisch gezien is dat werk 0, maar betekent dan dat het waardeloos is? nee, zeker niet. veel onbetaald werk is juist cruciaal en van onmisbare waarde. toch waarderen we dit werk niet, ook de overheid niet. denk aan studeren (studenten bouwen zelfs een studieschuld op), denk aan mantelzorg (leveren flink inkomen in) of aan ouderschap (tijd is voor je kinderen veel belangrijker dan voor werk).

herwaarderen van werk

andrew yang legt in zijn boek: jouw baan gaat verdwijnen en dit is de oplossing uit dat het best vreemd is dat we het werk van zijn vrouw niet waarderen, maar zijn werk wel. al vindt hij zelf dat zijn werk van minder waarde is dan het werk dat zijn vrouw doet. zijn vrouw zorgt namelijk voor hun 2 kinderen waarvan 1 autistisch is en speciale zorg nodig heeft.

maatschappelijke kosten

veel maatschappelijke kosten ontstaan als mensen een slechte jeugd hebben gehad. 2/3 van de ontwikkeling van een kind heeft te maken met factoren buiten het onderwijs om. op jonge leeftijd heeft het dus al invloed op de ontwikkeling van het kind. dit werkt door op de langere termijn in het risico op depressie, verslavingsgevoeligheid, geweld, maar ook drank & drugsgebruik. hetgeen waar we jaarlijks veel geld aan spenderen om het gevolg aan te pakken, maar vooralsnog laten we de oorzaak ongewis. zowel financieel als sociaal is dat onwenselijk.

mantelzorg

zelf heb ik een tijdje mantelzorg verleend (ik had net mijn baan opgezegd en was mijn onderneming gestart). dit ging uiteindelijk ten kosten van mijn woning en was genoodzaakt om weer thuis te gaan wonen. ons huidige systeem is niet ingesteld op een ondernemende houding, mantelzorg, maar veel meer op volgzaamheid en passiviteit (een bijstandsuitkering of aanvulling op je inkomen werk passiverend omdat de prikkels haaks staan op ondernemen). als je persoonlijke waarden & inzichten tegenover hetgeen je moet doen staat ontstaat er een spanning die we moral injury noemen. ik zou er dus ziek van zijn geworden. ook hier geldt dat de prijs & de waarde niet hetzelfde zijn. het zou mij financieel geholpen hebben, maar mijn gezondheid zou het gekost hebben.

autonomie

met mijn achtergrond op het gebied van control & motivatie (en de reden van mijn vertrek bij de overheid) zorgde ervoor dat ik dat niet kon accepteren. in de jaren ervoor als student merkte ik al dat het systeem niet ingericht is om mensen die buiten de hokjes kleuren. toch lijken beleidsmakers het vreemd te vinden dat veel mensen geen beroep doen op inkomensaanvulling. eenmaal werkzaam bij de gemeente kwam ik erachter hoe dat kwam. het is dan ook de reden dat ik vertrokken ben bij de overheid.

professionele ruimte

deze discrepantie ervaren veel mensen ook in hun dagelijkse werk. hetgeen ze willen doen staat haaks op wat ze volgens de systeemwereld zouden moeten doen. vele schikken zich ernaar en houden er het ‘systeem mee tevreden’. dit zien we ook bij de 4 daagse werkweek (en de 9 urige werkdag). zelf ben ik daar niet zo heel goed in. mensen doen dit omdat het ongemak op korte termijn om ertegenin te gaan ongemakkelijker is dan het te laten. we zoeken daarmee de weg van de minste weerstand, ook al betekent dat we op lange termijn slechter af zijn. we houden daarmee de situatie in stand. er zijn er maar weinig die zich ertegen durven te keren.

spanningsveld

hoe groter dit spanningsveld hoe waarschijnlijker het is dat deze moral injury ontstaat. het is dan ook 1 van de oorzaken van een burn out. we ontnemen mensen hun regie over hun tijd, leven, geld & energie. deze ruimte wordt op het werk professionele ruimte genoemd. het is de ruimte om je werk naar naar eigen inzicht uit te voeren. dit geldt niet alleen voor werk, maar uiteraard ook voor je privé situatie. autonomie is immers een psychologische basisbehoefte en is de determinant voor intrinsieke motivatie.

basisinkomen (freedom dividend).

andrew yang pleit dan ook voor een basisinkomen al noemt hij dit het freedom dividend. koen bruning noemt dit het vrijheidsdividend in zijn boek. het lost niet alleen inkomensonzekerheid ter hoogte van je bestaanszekerheid op. het verbetert de democratie (het schept ruimte en tijd om je ook politiek in te zetten), het maakt de arbeidsmarkt democratischer (je kan stemmen met je voeten ongeacht contractvorm, van de zzp’er tot degene in de loondienst) en het waardeert al het onbetaalde werk dat dagelijks gebeurt en waar we niet zonder kunnen. heb je de video over de nieuwe koers van mkb-nederland en nvo-ncw al gezien?

de oplossing!

hierdoor kunnen we ons stelsel van werk & inkomen veel eenvoudiger maken. lees ook het voorstel voor een ander belastingstelsel. belangrijk hiervoor is dat we de fabrieksmindset op mens, werk & inkomen hiervoor los moeten laten. het scientific management dacht dat mensen niet intrinsiek gemotiveerd zou zijn en we mensen altijd moeten prikkelen. nu hebben we een systeem ontwikkeld dat voor contraproductieve prikkels heeft gezorgd. rutger bregman legt dat mooi in deze video uit.

school

ik wil (niet) zo’n werkgever zijn.

motivatiestructurenwerkweekautonomiebetrokkenheidfamiliekinderdagverblijfprioriteitvooruitgangwerkgever

ruim 2 jaar geleden schreef ik de blog >> werk is geworden tot betaalde dagopvang voor volwassenen. dat is natuurlijk een beetje rebels gezegd maar heeft veel te maken met de structuur en cultuur rondom werk. dat is ook waar werkvierentwintig voor pleit: het afstappen van het scientific management. taylor had een niet al te hoge pet op van mensen waardoor we ze bijna kinderlijk behandelen en we geen ruimte laten voor dingen die gebeuren in het leven van iemand.

mijn ervaring

het is mij in mijn korte leven al een paar keer gebeurd. op het moment dat mijn nichtje geboren werd wilde mijn moeder (een trotse oma) graag naar haar kleinkind. in verband met haar eigen gezondheid kon ze niet zelf rijden. ik stopte met werken en heb haar naar haar kleinkind gereden. ik belde mijn werkgever op dat het niet meer ging lukken om nog op het kantoor te verschijnen. dat werd mij niet in dank afgenomen. op dat moment stond familie op 1 met de wetenschap dat ik ook een verantwoordelijkheid had voor werk. op die dag ging mijn motivatie door het doucheputje. dat was voor mij prioriteit. het voorval is mij tot de dag van vandaag bijgebleven.

1 ding weer ik zeker: ik wil niet zo’n werkgever of opdrachtgever zijn.

de 2e keer dat ik mijn teen stootte was de eerste trainingsdag. ik moest een flink stuk rijden en was extra vroeg uit bed gegaan. maar tot slot van rekening kwam ik in de file terecht. de training begon om 09:00 en iets voor 09:00 kom ik op de bestemming. nu startte de zoektocht naar een parkeerplaats. uiteindelijk de auto uitgekomen en 15 minuten te laat te zijn was het eerste wat ik hoorde: je had ook even kunnen bellen.

1 ding weer ik zeker, ik wil niet zo’n werkgever of opdrachtgever zijn.

type leiderschap

deze voorvallen hebben er ook voor gezorgd dat ik zelfstandige geworden ben. het type leiderschap dat in onderstaande post wordt geschreven is nog steeds eerder uitzondering dan regel en dat is jammer. je kan je vast wel indenken dat in de 1ste en 2e voorval mijn motivatie niet toenam, het verdween zelf. werk is wederkerig en alleen instrumenteel kijken naar werk levert een kille, koude werkrelatie op.

geen one size fits all

het geeft een gebrek aan autonomie en verantwoordelijkheid om werk & de werkweek zelf in te vullen. ik gedij niet in een kantooromgeving, misschien jij wel. ik sta in de zomer eerder op dan in de winter omdat ik dan meer slaap nodig heb. misschien ben jij wel en ochtendmens, heb je schoolgaande kinderen, wil je sporten in de ochtend of heb je andere behoeftes. door de one size fits all creëren we zelf onze beperkingen rondom werk.

pragmatische professional

als we samenwerken vinden we altijd een manier om dat te doen en dan willen we elkaar graag helpen. uiteraard houdt de professional ook rekening met de pragmatische kant van werk. je kan geen steunkousen aantrekken op afstand en als stratenmaker kan je niet ‘thuiswerken’. het 1 is een logisch gevolg van het ander. een professional wil resultaten behalen, vooruitgang boeken, dat motiveert enorm. dat geeft voldoening. lees ook: locatie is het minst spannend. het is ook de reden dat werkvierentwintig voor onbeperkt verlof is.

de post op linkedin

onderstaande post van joris toonders gaat viral op linkedin en is een nederlandse vertaling van het origineel van brigette hyacinth. het maakt het niet minder waar, al was het wel netjes geweest om even de bron te vermelden. de toevoeging, wij zijn geen kinderdagverblijf voor volwassenen resoneerde bij mij.

Het maakt mij niet uit als je er voor kiest om om 10 uur op kantoor te verschijnen.
Het maakt mij niet uit of je er voor kiest om thuis te werken of op kantoor.
Het maakt mij niet uit als je werkt vanaf je laptop op het terras en geniet van het goede weer.

Je bent aangenomen omdat wij er in geloven dat jij de beste persoon bent voor die functie, je past in onze cultuur en omdat wij er alle vertrouwen in hebben dat jij het voor elkaar gaat krijgen.

Laat het gewoon weten wanneer ik je ergens mee kan faciliteren om je doelen te bereiken. Dan zal ik er zijn.

Je hoeft mij niet uit te leggen waarom je een vrije dag nodig hebt.
Je hoeft mij niet uit te leggen dat je eerder naar huis wilt omdat je kind ziek is.
Je hoeft je niet te verontschuldigen voor het feit dat er meer zaken in je leven belangrijk zijn naast je werk.

Ja, ik vind resultaten belangrijk, maar ik vind het ook belangrijk dat het goed met je gaat en verwacht ook van je dat je goed voor jezelf zorgt.

We zijn allemaal mensen. We zijn allemaal volwassenen. Ik ben ondernemer en vertrouw iedereen binnen mijn bedrijf. Altijd. We zijn geen kinderdagverblijf voor volwassenen.

bekijk hier de originele post van brigette hyacinth & de post van joris toonders

 

onbeperkt vakantiedagen kan niet… of toch wel?

motivatiestructurenautonomiemotivatieonbeperkt vakantiedagenonbeperkt verlof

“als mensen een onbeperkt aantal vakantiedagen krijgen dan wordt er niet gewerkt” “wie doet het werk dan” “lekker is dat, er moet ook gewerkt worden” dat zijn enkele opmerkingen als ik zeg dat ik voorstander ben van een onbeperkt aantal vakantiedagen.

onbeperkt verlof

ik noem het liever ook anders: gewoon onbeperkt verlof. dat kan om meerdere redenen zijn, van ziekte tot vakantie, van rouw tot geboorte, van verhuizing tot begrafenis. als jij denkt dat je ergens anders moet zijn (of wilt zijn) en je werk staat je in de weg dan heeft dat prioriteit. jij kan heel goed inschatten hoe dat invloed heeft op jou en je werk. als organisatie kijken we ook naar elkaar om. ben je ziek dan kijken we naar je om. ga je lekker op vakantie dan wensen we je veel plezier en avonturen toe.

onbeperkt vakantiedagen

in deze column pleit lennard toma voor onbeperkt vakantiedagen >> waarom ieder bedrijf onbeperkt vakantiedagen zou moeten geven. de angst dat er juist niet gewerkt wordt is niet het geval, integendeel zelfs, mensen moeten soms op vakantie gestuurd worden omdat mensen zich juist verantwoordelijk voelen voor het werk. dat is ook bij ‘zelforganisatie’ een grote valkuil waar je als collega’s elkaar best bij mag helpen.

onmisbaar

als jij denkt dat je niet even een wandeling kan maken of een weekendje weg kan, dan moeten we even praten – bij keytoe noemen ze dit het ego gesprek. de organisatie kan prima even zonder jou. is dat niet het geval en ben je zo’n steunpilaar voor de organisatie dan moet je juist op vakantie. het bedrijfsrisico dat je ziek wordt of uitvalt is dan aanwezig en dan zijn we verder van huis. vaak wordt dit risico door organisaties onderschat en ligt alle kennis & kunde bij 1 persoon.

werkelijke uitdaging

dan kunnen we het hebben over dingen die er werkelijk toe doen: heb je extra hulp nodig, is er teveel werk, is je kennis 7 kunde actueel en zijn de machines waarmee we werken up to date? heb je het thuis op orde en wat kan de organisatie doen om je te helpen? wil je graag wat later beginnen omdat dit beter uitkomt met het wegbrengen van je kinderen naar school. dat haalt voor veel mensen de stress rondom de week al weg en hoef je niet ‘alle ballen tegelijkertijd in de lucht te houden;.

oude fundamenten

onbeperkt verlof, het niet meer zichtbaar of onzichtbaar klokken (en daarom de werkdag ook inkorten) zorgt ervoor dat mensen beter uitgerust zijn en daardoor beter functioneren als ze aan het werk zijn. wat zou het gaaf zijn als we die oude structuren van werk eens tegen het licht houden en niet in de reflex schieten van oude overtuigingen over mensen, werk & dus ook inkomen. iedereen snapt dat er geld verdiend moet worden/ dat er resultaten geboekt moeten worden. grote voordeel is dat mensen – professionals dat ook willen. dat is precies het tegenovergestelde van wat het scientific management dacht – mensen moesten met een wortel en een stok gemotiveerd worden anders zouden ze niks doen.

krapte op de arbeidsmarkt

je kan je misschien indenken dat organisatie die dit toepassen geen tekort aan mensen hebben. ik moet er zelf niet aan denken om in of bij een organisatie te werken die deze oude structuren aan mij oplegt. het is niet de eerste keer dat ik een opdracht geweigerd heb omdat ze een urenregistratie & aanwezigheidsplicht verwachten. ik doe mijn werk en dat doe ik goed. toch is er nog een verschil tussen wat werkgevers doen en wat medewerkers willen. lees ook >> wat werkgevers niet snappen over werknemers uit generaties Y en Z

de grote voordelen van onbeperkt verlof:

– meer tijd voor gezin (nooit meer in een spagaat).

– minder stress

– meer autonomie & flexibiliteit

– geen onnodige administratie

– niet snakken naar vakantie (lees doorwerken op je laatste restje energie).

 

 

 

reverse hiring

is het tijd voor reverse hiring?

dienstenmotivatie4 daagse werkweekaantrekkelijk werkgeverschapmissiemotivatiereverse hiringreverse recruitmentvisie

ken jij de term reverse hiring of reverse recruitment? bij werkvierentwintig doen we de dingen net even anders. werkvierentwintig solliciteert niet bij bedrijven, maar bedrijven solliciteren bij werkvierentwintig. waarom zou iemand bij of met jullie willen samenwerken? wat maakt jullie organisatie en het werk dat jullie verzetten de moeite waard om je tijd, energie & motivatie voor in te zetten? bij werkvierentwintig draaien we het recruitmentproces 180 graden om.

schaarste

zoals we inmiddels weer merken is het een krapte op de arbeidsmarkt. dat heeft voor een deel te maken met vergrijzing, maar ook voor een deel met de fabrieksmindset op mens, werk & inkomen. veel organisaties zijn nog volgens het scientific management ingericht. een managementfilosofie die alles behalve wetenschappelijk is. schaarste zorgt echter ook ervoor dat organisaties soms genoodzaakt zijn een blik op de eigen organisatie te werpen. wat maakt het dat jullie organisatie nu de organisatie is waar ik welke dag mijn bed voor uitkom. wat maken of doen jullie dat niet alleen financiële baten heeft, maar ook maatschappelijk een verschil maakt?

sociale innovatie

met de 4 daagse werkweek, een goed salaris en voldoende autonomie heb je dat tekort zo opgelost. je moet het als organisatie alleen wel aandurven om van de gebaande paden te gaan. uiteraard willen jullie mensen die het niet alleen voor het geld doen maar ook echt hart hebben voor de dingen die jullie doen. met werkvierentwintig hebben we een aantal professionals die dit voor de volle 100% doen. de vraag is alleen of jullie missie en visie sterk genoeg is zodat zij daar hun energie in willen stoppen.

uiteraard doen we dat op de voorwaarden die passen bij een moderne kijk op mens, werk & inkomen. waaronder de 4 daagse werkweek voor een betere arbeid/rust verhouding en voor meer gelijkwaardigheid in de relatie. meer informatie of aanmelden, mail dan naar info@werkvierentwintig.nl onder de noemer> reverse hiring.

I don’t care whether you come into the office at 8 am.
I don’t care if you choose to work from home or not.
I don’t care if you work from the garage while they fix your car.

I hired you for a job and I trust you to get it done. Just let me know what you need from me to be successful in your role. And I will show up for you.

Life happens!
You don’t need to justify to me why you need a day off.
You don’t need to explain how sick your child is to leave early.
You don’t need to apologize for having a personal life.

Yes, I care about results but I also care about you. We are all human and we are all adults. I lead people. I don’t run an adult day care center.

My advice for anyone hiring:
1. Select the right people.
2. Agree on deliverables (be crystal clear).
3. Provide proper tools and support.
4. Get out of their way.

 

de kracht van even niks doen

motivatiecreativiteitdanile pinkderk siversluisterennietsniks doenobserverenrustted talk

stel je nu voor dat je op de camping staat en niet op pad gaat, niet naar dat leuke stadje, niet naar die voorstelling, niet naar die waterval is je vakantiedag dan verloren? denk je dan dat het een weggegooide dag is als je echt even niks doet. dat ‘iets’ willen doen en ‘nuttig willen zijn’ zit heel erg in de nederlandse mentaliteit gebakken. we overwaarderen zichtbare activiteit en onderwaarderen even rustig afwachten, luisteren, goed observeren en soms bewust niet ingrijpen.

het is een mix van calvinistische mentaliteit i.c.m. een naoorlogse arbeidsethos van de schouders eronder zetten en niet piepen. een soort van overdrive waarin druk doen de norm is geworden. terwijl dat niks doen beter is dan maar door blijven lopen? even dat momentje rust, even dat blokje om of even lekker uit het raam staren. niks doen is niet alleen heel goed voor je maar ook voor je productiviteit. dat klinkt natuurlijk heel tegenstrijdig.

“zelfs een boegschroef heeft een optimaal aantal omwentelingen voordat er lucht geslagen wordt”. 

schuldig voelen

door niks te doen doe je uiteindelijk meer dan door iets te doen. of dit nu als dokter is en de patiënt vraagt om een pil of de consultant waarvan iets verwacht wordt, maar voor niks doen krijg je natuurlijk niet betaald. dit geldt niet alleen voor de vergadering waar je bent. overal lijkt het dat door je te laten horen je werkt, door achter de laptop te zitten in plaats van een madeliefje te plukken je ‘werkt’. dat terwijl degene die op het oog ‘niks’ doet misschien wel het meest waardevolste van de vergadering doet: luisteren. voel jij je ook wel eens stiekem schuldig als je niks doet? dat is niet gek, mensen voelen zich schuldig voelen als ze even niks doen en ze andere wel bezig zien. dat gevoel hebben we dikwijls geïnternaliseerd. daardoor zijn we vaak allemaal druk, maar waarom, waarvoor, is even de pas op de plaats niet veel effectiever?

ken jij de wet van de bestuurlijke drukte?

groepsnorm

toen ik net mijn baan opgezegd had en voor mijzelf begon merkte ik dat ik mij schuldig voelde op maandag dat ik af en toe een overdag ging sporten terwijl dat gevoel er niet op zondag is. de groepsnorm en de bijbehorende gedragingen in de vorm van opmerkingen: “moet jij niet werken” maakt dat het een best vreemde gewaarwording is om tegen de gangbare norm – de traditionele kijk op de (werk)week in te gaan. dat we dat hebben, dat ik dat ook heb is niet gek. mensen zijn sociale wezens en door tegen de groepsnorm in te gaan zetten we onszelf buiten de groep en dat is een riskante strategie. je kan voor gek staan, belachelijke gemaakt worden of uitgesloten worden. willen we die norm veranderen dan hebben we daar steun van nodig.

niemand kan het alleen en dan is de first follower (early adopter in de marketingtaal) misschien wel belangrijker dan de ‘leider’.

Now it’s not a lone nut, it’s not two nuts — three is a crowd, and a crowd is news. 

creativiteit

zo heb ik altijd de woensdag vrij (dit is een richtlijn, ik maak ook uitzonderingen) en zo heb ik vanmiddag tijdens de tour een heerlijk dutje gedaan (heerlijk, ik kan niet wachten op volgend jaar). door dat dutje voel ik mij niet alleen kiplekker en ontspannen, maar daardoor krijgt mijn creativiteit ook een boost. niet als doel maar als gevolg, het is een mooie bijkomstigheid. door mensen een dag in de week vrij te geven vergroot je hun creativiteit & empathisch vermogen. die kunnen ze in te zetten hoe ze dat willen. wist je dat een amerikaanse software bedrijf mensen 1 dag per week een dag van volledige autonomie geven en dat in deze dag 80% van de innovaties zijn ontstaan?

niks doen heeft dan ook vaak een hele negatieve connotatie, maar net zoals zuurstof een cruciaal ingredient voor mensen om goed te kunnen functioneren. dat hoeft uiteraard niet allemaal en altijd in het teken van ‘werk & productiviteit’ te zijn. volgens de werkvierentwintigmethode is het heel simpel: als mensen gezonder zijn functioneren ze beter (ongeacht waar of wat we dan doen). daarom hebben we ook een ongewoon product ontwikkeld: 15 minuten niksen. het is zelfs onderdeel van de pilot van werkvierentwintig die 1 september 2021 start.

 

de illusie van control & praktische wijsheid

motivatiestructurenbarry schwartzillusie van controlintrinsieke motivatiemotivatiepraktische wijsheidprofessionele ruimte

ik moet jullie iets bekennen. door maatschappelijke en eigen verwachtingen en de huur die betaald moest worden heb ik in een moment van verstandsverbijstering en onoplettendheid ‘ja’ gezegd tegen een onzinbaan. onder het mom: je moet toch wat doen voor je centen. ik heb 5 maanden doodongelukkig bij een gemeente gewerkt. de plek van bureaucratie en een vastgeroeste systeemwereld. na 5 maanden vechten tegen de bierkaai ben ik er met piepende banden en bore-out weggereden. ik paste voor de aanwezigheidspremie. zo wil ik mijn centen niet verdienen, ik maak geen uren maar lever resultaat.

systeem tevreden houden

zo ben ik geprogrammeerd en dat heet in de literatuur intrinsieke motivatie. vanuit jezelf graag goed werk willen leveren, vanuit vertrouwen en met verantwoordelijkheid. met mij zijn er heel veel mensen die ook zo willen werken, maar waarvan verwacht wordt het ‘systeem tevreden te houden’. een systeem dat gebouwd is op het scientific management. het tegenovergestelde van hoe de meeste mensen worden opgevoed. een deel van de mensen vinden dat ook maar worden gevormd door het systeem waar ze in terecht zijn gekomen.

mensen vormen zich naar het systeem

barry schwartz legt dat in zijn ted talk: the way we think about work is broken uit (zie onderstaande video’s). mensen die hier het beste tegen kunnen blijven of ze passen zich aan of de regels en de structuur zit ze als gegoten. de gemeente (overheid) wordt niet voor niets een blauwe organisatie genoemd. regels, control & structuur spelen er een grote rol (en ze hebben ook een functie). deze mensen zijn dus niet zelf slecht, maar een te eenzijdige kijk op werk zorgt wel voor een organisatie die een hele grote blinde vlek ontwikkeld en in mijn geval dodelijk saai wordt.

praktische wijsheid

ik pleit dan ook vaak voor praktische wijsheid. denk als een wetenschapper, handel als een stratenmaker. veel van dit theoretische beleidswerk kan verzanden in overdenkingen, in niet praktische oplossingen. er blijkt dan een gat te zijn tussen beleid en uitvoering. juist dat is een kenmerk van het scientific management (we hebben het denken en het doen van elkaar gescheiden). de stratenmaker is veel meer gericht op een praktische oplossing. beide hebben we nodig en het liefst in samenspraak. je kan je denk ik wel indenken dat ik regelmatig mijn schoenzolen op at of in het beste geval mijn hoofd 5 x tegen het bureau sloeg. daar zat ik dan met mijn goede gedrag.

creatieve medewerkers

deze blog is dus niet om ambtenaren af te vallen, maar om te pleiten voor meer diversiteit binnen organisaties. maak ook ruimte voor mensen die niet binnen het stramien van ‘uren maken’ werken. ze maken de weg vrij voor mensen die graag het juiste willen doen, maar niet het risico van de rebel willen nemen (deze medewerkers nemen namelijk een behoorlijk risico door buiten de groep te plaatsen). loko cartoons noemt dit creatieve medewerkers.

oude patronen

ook binnen de overheid is er de roep naar: terug naar de bedoeling, de menselijke maat, maatwerk & andere termen die meer aansluiten bij de werkelijkheid. op congressen wordt de vrije geest uitermate vaak gebezigd, maar terug op de thuisbasis laten we de mensen nog steeds braaf hun urenverantwoordingsstaafjes invullen. de meeste van ons kijken er ook niet meer van op. zo werkt werk. die transitie in het denken en het doen blijft lastig. oude patronen en ideeen blijken hardnekkig te zijn.

schijnnauwkeurigheid & de illusie van control

ik krijg er nog steeds de jeuk van als ik in de meerjarenbegroting van de gemeente op de euro nauwkeurig er een voorspelling wordt gedaan. dit lijkt misschien onschuldig, maar het veronderstelt een schijnprecisie en de illusie van control. afronden die handel en rap een beetje met een grote onzekerheidsfactor. het neigt dan naar micromanagement en juist daar werd ik helemaal gek van. een urenverantwoordingsstaafje voor de tijd die je bezig bent aan tijdschrijven daar viel mijn snuit van open. ik maakte mijn eigen staafje: louis met daarachter het cijfer 8. het is misschien ook wel even goed om te benoemen dat ik zelf op interne control werkzaam was.

motivatie & control

nu moet ik ook bekennen dat ik onderzoek gedaan heb naar motivatie & control. wat ik daarin vond was dat bureaucratie ook ondersteunend kan werken. mijn ervaring vergelijk ik een beetje met een longarts die in de sigarettenindustrie gaat werken en het kantoor in het rookhok heeft staan. nu denk je misschien: ja dat is typisch iets voor gemeenten. nop: het geldt ook voor private organisaties. ook deze organisaties voeren vaak steeds meer controls toe met het idee dat ze dan nog meer risico’s hebben uitgesloten. maar wat ze in werkelijkheid doen is dat ze kansen beperken. het gaat ten kosten van de professionele ruimte, , de creativiteit, het werkplezier (motivatie) en van de resultaten, maar dan wel gecontroleerd! die controls kosten ook financieel meer dan je lief is. deze blog schreef ik enkele jaren geleden over het effect van management control op motivatie.

bewegingsruimte

het doet in veel gevallen meer kwaad dan goed en daarom is het belangrijk op een goed management control systeem te hebben, eenvoudig, transparant en degelijk. waar er ruimte is om in te bewegen en indien nodig van af te wijken, waarin gezond verstand prevaleer en waarin mensen zowel rekening kunnen houden met de situatie zonder wet en regelgeving uit het oog te verliezen. albert jan kruiter heeft hierover een mooie brainwash talk gemaakt, deze bekijk je hier >> brainwash <<

“A wise person is like a jazz musician, using the notes on a page, but dancing around them. Inventing combinations that are appropriate for the situation and the people at hand”. A wise person is made, not born. Wisdom depends upon experience.”

nu is de vraag: welke aannames over mens, werk & inkomen zorgen ervoor dat we tot deze vormen van control komen. en wat kunnen we eraan doen dat niet alleen ik maar ook zorgprofessionals, onderwijzers, politieagenten, metaalbewerkers, stratenmakers (eigenlijk iedereen) voldoende professionele ruimte krijgen om hun vak zo goed mogelijk uit te oefenen?

 

aantrekkelijk werkgeverschap & de rode knop!

motivatiestructurenaantrekkelijk werkgeverschapgeldmotivatierode knopverbondenheidvrijheid

er wordt een heleboel geschreven over aantrekkelijk werkgeverschap en organisaties doen er ook veel aan om dat uit te stralen. aantrekkelijk werkgeverschap vandaag de dag gaat over een goede privé/werk balans of zoals de vrije denkers schrijven: werk-privé integratie. nu nederland massaal vakantie gaat houden is het ook een mooi moment om even na te denken over hoe dat werk er in de toekomst uit gaat zien, welke behoeftes er zijn vanuit zowel de werkgevers als de medewerker.

4 daagse werkweek

de 4 daagse werkweek is daarin cruciaal. het zorgt niet alleen voor een betere balans tussen inspanning en ontspanning, maar het zorgt er ook voor dat (zorg)taken thuis beter worden verdeeld (gelijkwaardigheid), het geeft mensen meer tijd voor hobby’s  en zullen uiteraard ook minder vaak ziek zijn. het maakt ook dat werkgevers aantrekkelijker worden om voor te werken. zo snijdt het mes aan 2 kanten. 1 de organisatie spaart kosten uit voor ziekteverzuim (of een verlies van inzetbaarheid) en 2: organisaties kunnen het geld direct investeren in de medewerkers en niet in campagnes over aantrekkelijk werkgeverschap.

 Er wordt in Nederland ongeveer 4 miljard uitgegeven aan werving, selectie en arbeidsmarktcommunicatie. Er worden belachelijke bedragen gespendeerd aan recruitment bureaus. Onboarding en de employee journey zijn belangrijke hedendaagse HR onderwerpen. bron: artikel wouter werschuur negentigtien.nl

 

investeren

aantrekkelijk werkgeverschap begint natuurlijk al veel eerder. hoe eerder een organisatie daarin investeert, hoe beter het rendeert en hoe minder het van de daken geschreeuwd moet worden op talent binnen te halen en te behouden. in de zorg was er een hele campagne voor de instroom, maar aan de achterzijde liepen de mensen weg. de oorzaken van de ontevredenheid waren niet aangepakt en daardoor verloren mensen al snel het plezier in het werk. we weten allemaal dat dit te maken heeft met onnodige verantwoordingssystemen. de meeste mensen willen gewoon goed werk leveren. veel organisaties zijn daar echter nog niet op ingericht, maar durf je als medewerker wel je mond open te trekken of is het klagen bij het koffieautomaat een dagelijks ritueel geworden?

verbonden in vrijheid

maar hoe behoud je mensen dan? tegenwoordig wordt dit het boeien en binden van medewerkers genoemd.er zit namelijk een verschil tussen binden & betrokkenheid. mensen die je organisatie hebben verlaten zullen wellicht nog wel betrokken zijn bij de organisatie. ze zullen een bepaalde trots voelen en wellicht dat ze zich ook identificeren met de organisatie. ik ben een echte .. ze willen niet alleen leven om te werken, maar werken om (aangenaam) te leven. het binden van medewerkers doe je door ze vrij te laten, ze autonomie te geven en daarmee het vertrouwen te geven dat ze onderdeel zijn van de organisatie zonder de kooi dicht te gooien.

verbonden in vrijheid, zodat elke dag je de mogelijkheid hebt om op te stappen, maar je wilt het niet. werkvierentwintig zat te denken aan een manier om daar al dan niet symbolisch een vorm aan te geven, als een soort van schietstoel.

de rode knop: onder de rode knop zit een geldbedrag, iedere medewerker stopt er 1 euro per dag in en de organisatie doet dat ook. je kan wel nagaan dat na verloop van tijd de pot aardig gevuld is. medewerkers kunnen elk moment van de dag deze rode knop indrukken. als je besluit op de knop te drukken & de organisatie te verlaten heb je (financiële) vrijheid om dat te doen (uiteraard ook met behoud van ww rechten).

aan het eind van elke week wordt er duidelijk hoeveel mensen op deze knop gedrukt hebben (hopelijk niemand). 50% van de inhoud van de pot wordt dan verdeeld onder de mensen die de organisatie besloten hebben te verlaten en liever hun tijd, energie & aandacht aan iets anders willen besteden. je zou toch als organisatie niet willen dat iemand enkel en alleen voor het geld bij je werkt? bekijk ook de ted talk van barry schwartz.

elke jaar wordt 50% van de pot uitgekeerd aan een bestemming waar de organisatie (en de mensen die er werken) achter kunnen staan. dit kan uiteraard ook zijn dat je de inleg teruggeeft aan de medewerkers. mede om zo geen exorbitante prikkel te creëren.

de organisatie is een middel

in de kern is een organisatie een hulpmiddel om een groter doel te bereiken. de organisatie(vorm) is voor de meeste mensen namelijk een instrument om dat doel te behalen. een organisatie is daarmee meer dan der som der delen. deze synergie dat is waarom we organisatie opgericht hebben. anders had iedereen beter zelfstandige kunnen worden. het dient ondersteunend te zijn aan de werkzaamheden en dient daarom mensen niet tegen te houden of te beperken, maar ruimte te bieden om het vak zo goed mogelijk uit te oefenen (ook wel professionele ruimte genoemd). in de control literatuur wordt dit coercive (beperkend, wantrouwend) of enabling control (ondersteunend, vanuit vertrouwen) genoemd. door dit op een juiste manier toe te passen wordt een werkgever automatisch een aantrekkelijke werkgever. het vraagt alleen wel om te kiezen voor een ander type control. laat werkvierentwintig daar nu gespecialiseerd in zijn.

een aantal voordelen op een rijtje:

  • hogere kwaliteit van motivatie (tegengaan van het verlies van motivatie)
  • hogere betrokkenheid (mensen haken mentaal niet meer af).
  • betere inzetbaarheid (lager ziekteverzuim).
  • betere resultaten (sociaal en financieel).
probleem of oplossing

het fundament

motivatie4daagse werkweekbasisinkomeneconomiefundamentgezondheidoplossingprobleemwelvaartwelzijn

bij werkvierentwintig denken we graag over het grotere geheel na. we gaan dus niet voor deelbelangen of de ‘eigen positie’ maar willen graag the big picture blijven zien, sommige noemen het een holistische kijk, prima! in de control literatuur wordt dit globale transparantie genoemd. een kenmerk van een ondersteunend controle systeem is de mate waarin je kan zien wat jouw bijdrage aan het grotere geheel is. wat doet de schakel in het geheel van alle schakels. interne transparantie gaat over de inzichtelijkheid van de individuele schakels, of dit nu om een functie, procedure of een stelsel gaat (denk aan ons belastingstelsel).

we pakken graag de oorzaak aan en niet het gevolg. door het fundament aan te pakken is dat mogelijk. immers elk huis dat gebouwd is op een slechte fundering zal vroeg of laat scheuren vertonen ongeacht hoe goed het stucwerk erop gezet is. toch zijn we in nederland vaak bezig met de symptomen bestrijden. met het plakken van deze pleisters valt het meeste geld te verdienen. op individueel niveau doen we dan fantastisch werk, maar op systeemniveau bestaat er een business die hun eigen deelbelangen nastreeft. zo worden zo onderdeel van het probleem en niet de oplossing en pakken we niet de oorzaak aan maar het gevolg. een leger aan mensen die werken in het sociaal domein, onderzoeken en ongelezen rapporten worden er geschreven door beleidsadviseurs terwijl we het probleem gewoon weten: te weinig geld en te hoge lasten. 

het boek van andrew yang: jouw baan gaat verdwijnen en dit is de oplossing weet dit prachtig in kaart te brengen. het heet in het engels the war on normal people. 1 van de elementen is dat mensen die in schaarste leven minder goede besluiten nemen en zich meer richten op korte termijn (een beperkt gezichtsveld). deze schaarste levert tot wel 13IQ punten lager op, zelfs een hypothetische boete kan ervoor zorgen dat ook jij slechter gaat functioneren en lager scoort op een test.

ook binnen het werk weten we dat de 5 daagse werkweek en de 8 of soms wel 9 urige werkdag niet het beste is en dat mensen simpelweg rust en lummeltijd tekort komen. ondertussen staan er pooltafels, haasten we naar yogales worden er workshops werkgeluk bedacht. een hele business die de gevolgen aanpakken, maar niet de oorzaak. die oorzaak is een verouderde kijk op mens, werk & inkomen. deze fabrieksmindset is in veel gevallen nog het fundament waarop onze samenleving gebouwd is, ook al is het wetenschappelijk niet meer valide.

soms is het tenenkrommend hoe we de wetenschap rondom control & motivatie links laten liggen. gedragseconomen, psychologen en bedrijfskundige weten dat intrinsieke motivatie niet alleen de determinant is voor welzijn maar ook van prestaties die mensen kunnen leveren, zeg maar: hoe beter iemand functioneert hoe gezonder de uitkomsten zijn.

het volgt uit het aanpakken van de oorzaak. met werkvierentwintig pleiten we dan ook voor een nieuw fundament gebouwd op de juiste idee technologie. hierin zijn een paar fundamentele elementen:

  • het basisinkomen. het waardeert onbetaalde arbeid, het maakt de 4 daagse werkweek voor iedereen mogelijk en het maakt minder afhankelijk van overheid, markt & familie
  • de 4 daagse werkweek (een betere werk/privé balans) die ook nog eens op het werk voor betere resultaten zorgt (mutual gains).
  • organiseren op basis van vertrouwen (enabling control).
  • intrinsieke motivatie als startpunt (en de wetenschap erachter).

voorbij het taboe – bore-out

motivatiewerkweekbore-outburn outhrmhtmmotivatie

tijdens mijn eerste en tevens laatste baan kreeg ik een bore-out. mij zul je niet meer in een vaste baan structuur vinden van uren maken en in kantoren kom ik niet meer. ze zijn off limits voor mij. naast de studie deed ik altijd enorm veel, maar die studie nam nooit mijn hele dag in beslag. het was naar college (vaak 2 stuks van 1,5 uur), even ouwehoeren, je studiewerk doen en dan naar huis, werken en of sporten. ik ging van een actief leven naar het kantoorbestaan met te veel taart in de middag. ik was gewend om meters te maken, lekker gas te geven en dan ook vooral tijd te hebben voor andere dingen. het gaat immers om het werk dat je verzet en niet om de tijd die je eraan spendeert. ik vond het gruwelijk saai…

a bad day on the bike is always better than a good day at the office

gruwelijk saai

dat volwassen werkende leven vond (en vind ik nog steeds) gruwelijk saai. tijdens vergaderingen haak ik snel af. het is vaak erg langdradig en mijn interesse en spanningsboog houden het simpelweg niet vol. er is veel herhaling en echt geluisterd wordt er ook niet. ik begrijp niet dat mensen hier een dagen mee kunnen vullen (dat kunnen ze ook niet, veel mensen geven aan dit enorm vermoeiend te vinden en zeker als dat online is). de effectiviteit van dit soort activiteiten is zeer beperkt en daarom is no meeting wednesday ook 1 van de elementen van de werkvierentwintigmethode. niemand die die meeting mist behalve de echte vergadertijgers. veel mensen geven aan minimaal 20% van de werkweek in een meeting te zitten.

als kado een bore-out

ik kreeg een bore-out. dat weet ik nu pas, maar op dat moment niet. je twijfelt enorm veel aan jezelf. hoe kan iedereen nu bezig zijn terwijl jij al klaar bent. ik zocht van allerlei extra uitdagingen. ik startte een projectgroep op en nodigde daar mensen voor uit. ik deed alles buiten mijn functieomschrijving om, maar het was allemaal buiten de doos. niet erkend en onofficieel.

met mij zijn er veel mensen die geen burn-out hebben of tegen het randje aan lopen, maar een bore-out. mensen die in het werk niet voldoende (cognitief) geprikkeld of uitgedaagd worden. ze doen het werk zoals barry schwartz dat mooi verwoord: for the pay at the end of the day. achteraf was het een kado. ik was anders te lang blijven zitten, gewoon omdat werk zo nu eenmaal werkt. je komt opdraven en je gaat 9 uur later weer naar huis. serieus…

verlies van talent & motivatie

dat is zonde, want hierdoor verlies je enorm veel talent & motivatie. op bore-out zelf zit ook nog een enorm taboe. ten eerste de geïnternaliseerde variant: je wilt graag waar leveren voor je salaris. de maatschappelijk politiek ideologische is: je moet werken voor je centen (daarom zijn mensen bijvoorbeeld tegen een basisinkomen). uiteindelijk kwam ik tot de conclusie dat het werk grotendeels onzinnig was i.c.m. geen erkende ruimte te krijgen om andere dingen te doen buiten de functie om. dat laatste is ook belangrijk om je werk als vol te kunnen blijven zien. niemand wil voor spek & bonen werken. 

erkende speelruimte

het is even leuk om buiten de lijntjes te kleuren, maar als dat niet erkend wordt dan blijft het alsof je altijd iets doet wat eigenlijk niet mag. je hebt dan een soort van gedoogwerk. je kan je voorstellen dat je betaald wordt voor je ‘echte functie’ terwijl dat nog maar 20% van je werkzaamheden zijn en vervolgens bezig bent met 80% andere dingen, maar daar is officieel geen budget voor.

stoom afblazen

ik heb het gezien bij mensen om mij heen die een burn-out ontwikkelde en op dat moment gingen overcompenseren. ze gingen energie uitgeven die ze na het werk niet meer hadden om de dag/week of maand toch nog een beetje goed te maken. die manier van leven kon ik mij niet in vinden. er bestaat geen uitgesteld leven en werk hoeft ook zeker geen passie te zijn, maar het is wel belangrijk dat je het gevoel hebt dat je met je werk iets doet, iets voor elkaar krijgt. resultaat is immers een hele belangrijke bron van motivatie.

zelf liep ik tegen een langdurige hardloopblessure aan. op de eerste dag na het werk heb ik een halve marathon gelopen om een beetje stoom af te blazen. dit kon toch nooit het begin van het ‘werkende leven zijn’. verbazing alom.

de consequenties

het fascinerende aan mijn verhaal is dat wat ik onderzocht had mij gebeurde. ik raakte niet alleen heel erg gedemotiveerd maar ontwikkelende ook een enorm laag zelfbeeld door de bore-out. je twijfelt op dat moment aan alles. bedenk het en je twijfelt eraan. ik schrijf dit om andere te helpen die er wellicht ook mee zitten aangezien ik heel veel onbegrip uit mijn omgeving heb gehad na het opzeggen van mijn baan.

in een tijd dat iedereen ‘carrière’ maakt kan de wereld om je heen keihard zijn. als de pilaren van je bestaanszekerheid onder je uitschieten (financieel, sociaal en mentaal/emotioneel) zie dan maar rechtop te blijven staan. terwijl het achteraf gezien het meest moedige is wat ik ooit heb kunnen doen. vanaf dat moment was namelijk alles onzeker. een jaar later na wat privé uitdagingen (mantelzorg i.cm. startend bedrijf en herstellende van een bore-out) was ik zelfs genoodzaakt mijn huis op te zeggen. er is tot de dag van vandaag geen groter offer dat ik gemaakt heb dan dat en toch zou ik zo weer hetzelfde gedaan hebben.

zonde van belastinggeld

ik zou een beroep moeten doen op diezelfde wantrouwende bureaucratische overheid waar ik na een aanvaring met het uwv de schurft aan had. een ander woord kan ik er ook niet voor bedenken. organisaties die vastzitten in het systeemdenken en zeker in die tijd. dat verhaal lees je>> hier<<.  de toon en het wantrouwen is zo enorm dat je je bijna een dief voelt als je er een beroep op doet. nog even los ervan dat ze vooral je autonomie proberen af te nemen.

ik deed nu alleen waardevoller werk dan toen ik bij de gemeente werkte terwijl het een fractie zou zijn van de factuur die ik voor die tijd naar de overheid werd gestuurd. ik had mijn baan opgezegd omdat ik mijn salaris niet waar kon maken. ik vond het zelf simpelweg zonde van het belastinggeld om mijn aanwezigheidspremie te blijven betalen. ik moet natuurlijk ook wel erkennen dat ik niet zo heel goed ben in het ‘systeem tevreden te houden’ om maar een straf te ontlopen (geef die straf maar, liever rechtop sterven dan op je knieën door het leven).

Help, het gemotiveerde personeel vertrekt en het murw geslagen personeel blijft?!

de pragmatische kijk

ik vind mijzelf ook nog iets te jong om er pragmatisch naar werk te kijken of zelfs mentaal af te haken en hopelijk bereik ik die fase nooit. het idee dat mijn salaris de vaste lasten betaalt en dat ik dan in de avond wel iets doe wat ik waardevol vind gaat er bij mij niet in. dit hoor ik echter heel veel volwassenen zeggen, zelfs in ‘hoge’, goede betaalde functies krijg ik zo nu en dan te horen dat tot zeker wel 50% van het werk onzinnig is: maar het betaalt de rekeningen. het zijn over het algemeen de hbo+ functies waarin de bullshitfactor enorm is.

van hrm naar htm

met werkvierentwintig stap ik dan ook af van human resource management en zetten we de stap naar human talent & motivation. mensen zijn eerst mens en iedereen heeft een bepaald talent en bijbehorende motivatie. het is een beetje use it or loose it. dat laatste gebeurt nog veel te veel. er is zoveel talent in de maatschappij waarin we ook actief geïnvesteerd hebben.

veel van dat talent laten we wegkwijnen in vaste functieomschrijvingen, in stug beleid maar vooral in ouderwetse overtuigingen over mens, werk & inkomen (de fabrieksmindset). onder dat fundament ligt het scientific management. een niet wetenschappelijke managementfilosofie die we vandaag de dag nog overal gebruiken en dat is zonde. tijd om er wat aan te doen, doe jij mee?

ga bijvoorbeeld mee op trailvrijdag. dan gaan we samen op pad en lopen we een trail van tussen de 7,5 en 15 km (omgeving arnhem). durf jij de uitdaging aan?

waarom de 4 daagse werkweek?

motivatie4 daagse werkweekbasisinkomeneconomieeffectivitieitgelijkwaardigheidmentale gezondheidwerk/privé balans

het mag geen verrassing zijn dat werkvierentwintig voor een 4 daagse werkweek is. maar wat zijn dan de belangrijkste speerpunten bij een 4 daagse werkweek als meest effectieve sociale innovatie van 2020-2030. dit keer geen uitgebreide blog maar een opsomming

  • betere mentale en fysieke gezondheid door een betere arbeids-rust verhouding.
  • meer ruimte voor een leven lang leren/ontwikkelen en daarmee ook goed voor de duurzame inzetbaarheid van mensen.
  • hogere kwaliteit van motivatie (minder moeten, meer willen).
  • betere werk/privé balans met voldoende tijd een aandacht voor het thuisfront en andere maatschappelijke rollen (mantelzorg, verenigingswerk etc).
  • een verlaging van het weekend effect
  • betere kwaliteit van het werk en effectievere werkweek door korter werken. 44% van de ondervraagde geeft aan voor een 4 daagse werkweek van 6 uur te zijn als meest optimale werkweek.
  • minder onzinnige werk door stellen van prioriteiten (werk vult zich met de tijd die ervoor beschikbaar is).
  • minder ziekteverzuim (re-integratiekosten) en lagere zorgkosten als gevolg van een betere mentale en fysieke gezondheid.
  • meer tijd voor hobby’s (hobby’s zijn niet alleen goed voor het welzijn van mensen, maar is ook goed voor de economie).
  • goed voor de economie (mensen hebben 2 dingen nodig om op het terras te zitten – vrije tijd en vrij besteedbaar inkomen).
  • betere rolverdeling en meer gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen – waarom bestaat de term papadag maar is het altijd mamadag?

lees hier de voordelen van de 4 daagse werkweek voor werkgevers
lees hier de voordelen van de 4 daagse werkweek voor medewerkers

faciliterende overheid

nu is werkvierentwintig er niet voor om dit vanuit de overheid te regelen. de overheid kan wel 1 ding doen, dat is ons belastingstelsel eenvoudiger maken zodat de 4 daagse werkweek in alle gevallen gefaciliteerd wordt en dus niet alleen voor beroepen waar aanwezigheid noodzakelijk is (ook daar werkt langer aanwezig zijn niet productiviteit of kwaliteit verhogend, denk aan de zorg). maar met deze vereenvoudiging waarderen we ook dingen die indirect van waarden zijn en die nu niet door overheid of de markt worden gewaardeerd. denk aan mantelzorg, studeren of het starten van een onderneming. het boek van andrew yang gaat onder andere over de verouderde maatstaven van onze huidige samenleving inclusief het einde van het tijdperk van het meten op basis van het BBP. een maatstaf die 100 jaar geleden is bedacht maar waarvan de bedenker al aangaf dat het ernstige beperkingen had.

niemand kan het alleen

dit past perfect bij de nieuwe koers die uitgezet is door VNO-NCW en MKB Nederland. immers niemand kan het volledig alleen. hierdoor creëren we in het tijdperk na corona (AC) een gezonde verhouding tussen markt, overheid en burgers. hier wordt ook in het boek van kate raworth gepleit (de donuteconomie). onze samenleving, economie, arbeidsmarkt mag wat werkvierentwintig wel op de schop. daarmee breken we met het oude paradigma: 5 daagse werkweek en de 40urige werkweek, want zo werkt werk nu eenmaal. 

de pilot

als organisatie kan je nu al wat doen! doe mee met de pilot van werkvierentwintig. we starten per 1 september 2021. bekijk de voorwaarden hier >> het kan zelfs helemaal gratis.

penalty

hoe (on)eerlijk zijn penalty’s

motivatieeerlijkheidekinnovatienosop3penalty'ssctrafschoppenvoetbal

hoe (on)eerlijk zijn penalty’s, zo heet de video van nos op3. sommige mensen kunnen er zelfs niet naar kijken als het eenmaal zo ver is. maar met de kennis van nu blijkt het allemaal wat minder spannend te zijn. 60% kans dat de startende partij wint. als we allemaal rationeel zouden zijn dan kan je prima je geld inzetten op de startende partij, maar zoals we weten zijn mensen beperkt rationeel en is voetbal in het bijzonder niet rationeel, maar vooral emotie. dat maakt het spelletje ook mooi.

de voetbalwereld

de voetbalwereld staat nu niet bekend om de progressieve houding, je kan je afvragen waarom er dan zo relatief weinig verandert? zoals ook hier zijn de bestaande partijen niet zo happig op verandering. geen wereld zo conservatief als de voetbalwereld (naast dan onze arbeidsmarkt). marco van basten opperde voor aanpassingen in het voetbal (sociale innovatie dus) om het spel aantrekkelijker te maken. door geen inworp, maar in te schieten en door een vrije trap te kunnen nemen zonder naar een tegenspeler te hoeven spelen. het zou de snelheid van het spel ten goede komen. deze verandering is niet onmogelijk, maar echt vlot gaat het ook niet. zo is de var er ook doorgekomen en tellen uitdoelpunten nu in een knock out fase niet meer dubbel.

structuren

als eenmaal een (spel)regel bedacht is kunnen en willen we er niet zo snel vanaf wijken. we houden ons krampachtig vast aan deze regel ook al dient het niet de bedoeling meer. met een vleugje verlies aversie (weten wat je hebt en de angst om het te verliezen groter is dan de vreugde om iets erbij te krijgen) maakt dat we soms onnodig lang vasthouden aan oude structuren. zoals de vrije denkers dan mooi zeggen worden structuren soms voor werkelijkheid aangezien” (bekijk de video van de de vrije denkers doen is de beste manier van denken).

sociale innovatie

structuren die wij, bedacht hebben kunnen ook wij ook veranderen. de ideeën die eronder liggen blijken heel hardnekkig en taai te zijn. dat is niet altijd slecht (het zorgt voor een bepaalde stabiliteit), maar het kan ook verandering (innovatie) in de weg staan. soms verliezen we daardoor ook de bedoeling uit het oog waardoor dingen ook heel oneerlijk lijken (en soms zijn). eerlijkheid is een term die in de literatuur ook wordt genoemd. de organizational justice theory (greenberg, 1987) maakt onderscheid tussen 3 soorten eerlijkheid (justice). procedurele (het proces) interactieve ((de wisselwerking) en de sociale eerlijkheid (t.o.v. elkaar)

abba

je kan je bij de penalty’s afvragen waar de oneerlijkheid dan zit. procedureel heeft iedereen dezelfde kans om als eerste te beginnen, maar zodra je deze tos gewonnen hebt is de interactive eerlijkheid ver te zoeken. immers 60% van de teams die beginnen met de strafschoppen reeks wint in de abab methode. terwijl in de abba methode dat op een 50/50 verhouding komt te liggen. het draait dan dus minder op de strafschoppen zelf, maar meer om de tos. dan heb je nog de sociale eerlijkheid. de keeper is veruit in het nadeel ten opzichten van de speler.

de tos

als we inzoomen op de video over penalty’s het het meest logische om niet de abab volgorde maar de abba volgorde aan te houden. de tos blijft dan nog steeds bestaan om te bepalen wie er aangemerkt wordt als a of als b, maar het psychologische effect dat ontstaat door als eerste op voorsprong te komen door de beginnende partij wordt vervolgens gedempt. het zou vanuit eerlijkheidsoverwegingen een goede verandering zijn. immers gaat het niet om het geluk bij de tos, maar om de gehele procedure.

de bedoeling

als we de bedoeling nastreven dan is de huidige structuur dus niet in lijn met wat de oorspronkelijk bedoeling van de penalty’s was. dat laatste vraagt werkvierentwintig zich ook af als het om werk gaat. welke vorm van eerlijkheid (justice/equity) streven we na? is dat iedereen hetzelfde aantal uren moet maken? maar wat zegt dat over het resultaat, wetende dat meer uren niet tot betere resultaten leidt maar juist tot mindere resultaten…we belonen mensen die langer werken wel meer in termen van salaris, ook al bereiken ze statistisch gezien minder…

kortom, misschien lijkt de voetbalwereld wel meer op de arbeidsmarkt dan we denken en houden politieke partijen, vakbonden en bestaande instituten sociale innovatie tegen. hopelijk komt er ook een kleine revolutie in de arbeidsmarkt en onze kijk op mens, werk & inkomen.

ziekteverzuim

werk is en blijft maar werk

motivatieheilig huisjeintrinsieke motivatiepassiewerkwerkgeluk

sinds dat ik (louis) met werkvierentwintig begonnen ben ik achter 1 ding gekomen: werk is een heilig huisje. werk vormt voor vele niet alleen een manier om het bestaan te bekostigen maar ook daadwerkelijk een doel op zich. we koppelen onze eigenwaarde aan onze functietitel, we geven soms zelfs onze gezondheid er voor op en zonder werk ben je een nietsnut. althans zo lijkt het maar weinige denken dit echt. we houden er niet alleen gewoontes (zo werkt werk) maar ook overtuigingen op na. deze overtuigingen zijn vaak ook geïnternaliseerd waardoor het lastig is om ze van je af te schudden.

we lopen soms zo lang door en durven geen knopen door te hakken omdat we afhankelijk zijn van het inkomen uit werk dat we regelmatig te veel pikken en normaal maken wat niet normaal is. het is niet normaal dat je wakker ligt over je werk. 1 keer kan, 2 keer ook maar 3 keer niet. het is niet normaal dat je op zondagavond nog afgemat bent en je al druk maakt over de maandag. het is niet normaal dat je je niet veilig voelt in een organisatie en het is al zeker niet normaal dat je over je eigen grenzen moet gaan om je baan te behouden.

daar liggen nogal wat overtuigingen onder: je moet sterk zijn, onafhankelijk, zelfstandig en je mag niet opgeven. wie zich kwetsbaar opstelt is een watje en die gooit de handdoek in de ring.

logisch dat we dat denken. sinds de jaren 80 hebben we veel werk geformaliseerd. met emancipatiegolf kwam ook betaald werk voor iedereen om de hoek zetten. iedereen moest een 40 urige werkweek hebben. met die formalisatie groeide onze economie maar feitelijk veranderde er weinig. nog steeds is in onze huidige stelsel het idee dat iedereen een baan moet hebben (anders tel je niet mee). onzin natuurlijk. maar hierdoor vinden we het heel lastig om werk even van het voetstuk te halen. zodra je overigens zelf je baan op zegt heb je ook nergens recht op. het zou je dan ook niet verbazen dat ik voor een basisinkomen ben. om zo de onafhankelijkheid voor het bestaansminimum te beperken en de afhankelijkheid van werk of opdrachtgever te verkleinen. niemand kan het immers alleen.

dit verkleint de afhankelijkheidspositie en daarmee ook het reactieve karakter van de vangnetten die we in nederland hebben (deze maken passief). wie dat namelijk niet doet en zelf zijn of haar baan opzegt kan zelf de consequenties dragen. het is dan ook niet gek dat mensen het niet doen en dingen slikken die niet oké zijn. vele van ons kunnen die consequentie niet dragen (mentaal, fysiek, emotioneel of financieel). het loont (slechts) in financiële zin en op korte termijn om dit in stand te houden. het systeem tevreden te houden, maar op lange termijn niet. dan maakt je lichaam de keuze voor je en als samenleving (inclusief je gezin) betalen we de sociale en financiële lasten van dit systeem.

wist je dat het investeren in welzijn met een factor 12 rendeert?

werk is en blijft maar werk. het dient een doel en daarnaast heb je een leven. we leven niet om te werken, maar werken simpelweg ook om (ruimer) te leven. daarom doen we bij werkvierentwintig ook niet aan werkgeluk of passie. dat soort verhalen klinken leuk, maar schetsen een foutief beeld van wat werk is. bij werkvierentwintig pleiten we voor intrinsieke motivatie. intrinsieke motivatie gaat verder dan werkgeluk of passie. intrinsieke motivatie gaat over je psychologische basisbehoeftes en ook tijdens het werk is het belangrijk om hier oog voor te hebben. je bent namelijk niet alleen je functie, maar ook onderdeel van een sociale omgeving.

de meeste mensen willen iets betekenen voor de samenleving (de ander), willen dat op een leuke manier doen en die willen de vruchten van hun werk (inzet) zien. en daar hoort uiteraard ook een waardering (in geld) bij. met dat geld kan je (financiële) positie verbeteren. daarom is het tijd voor een herwaardering van (on)betaald werk en bijpassende systemen die we als samenleving daaraan hebben gekoppeld. het is geen rocket science, maar onze opvattingen over werk blijken verdomd hardnekkig te zijn, mede omdat we een groot deel ervan geïnternaliseerd hebben. daar valt nog een wereld te winnen.

lees ook: help, het gemotiveerde personeel vertrekt en het murw geslagen personeel blijft?!

 

onzinnig werk is funest

motivatiebulllshit jobsdavid greaberonzinwerk

het is weer tijd voor een blog. dit keer over onzinnig werk. terwijl de mussen van het dak vallen is een plekje in de schaduw en een fris briesje perfect om weer in de pen te klimmen. de term bullshit jobs is afkomstig van david greaber. de meeste van ons kennen het wel. het is zelfs zo dat die term niet door hem verzonnen is maar door mensen die het werk zelf zinloos vinden. nu is niet al het werk zinloos, maar voor vele is 30-40% onzinnig werk eerder regel dan uitzondering. een grote factor is administratieve werkzaamheden en dat is tegelijkertijd een gigantische drijfverenkiller!

nu de temperatuur stijgt en het werktempo daalt kan het zo zijn dat je alleen het hoognodige doet. in tijden van crisis gaven de zorgmedewerkers aan dat omdat ze nu puur alleen het hoognodige hoefde te doen ze meer voldoening uit het werk haalden. dingen die niet van toegevoegde waarde zijn voelen niet alleen onzinnig en als een last maar ontnemen je ook werkplezier. het weegt ook nog eens heel zwaar op je energievoorraad. die tijd die we daarmee besparen zorgt er ook voor dat de 24 urige werkweek geen utopie is maar dat we stoppen met de ballast waardoor men leegloopt. de tijd die je aan werk spendeert is eerder een gevolg dan een oorzaak. maar met onzinnig werk vullen we wel de 40 urige werkweek.

bekijk ook de uitzending van tegenlicht << hier >>

zijn er dan echt onzinnige banen? ja die zijn er zeker, maar daarvoor is het wel belangrijk dat men uitzoomt. in het systeem waarin ze functioneren lijkt de baan niet onzinnig, als we uitzoomen wel. sommige mensen noemen deze werkzaamheden samengebracht in een ‘baan’ betaalde werklozen. dat klinkt niet heel vriendelijk natuurlijk. bij werkvierentwintig maken we geen onderscheid tussen betaalde en onbetaalde arbeid. zo kan het zorgen voor je kinderen heel waardevol zijn, terwijl die zoommeeting bijwonen van beperkte toegevoegde waarde is.

in een systeem dat enkel de economische waarde telt (het BBP) hebben we betaalde arbeid overgewaardeerd waardoor we noodgedwongen zelf onzinnige banen in stand houden. samen met ‘parkinsons law’ breid werk zich maar uit en uit. groeit de teller maar is het maar de vraag of we ook echt meer waarden creëren. we hebben niet alleen veel werk geformaliseerd (van het huishouden tot kinderdagopvang en zelfs het uitlaten van de hond) dat we daar ook vaak een hele controleapparaat (overhead) voor opgetuigd hebben. daar werken dan over het algemeen de hbo & wo geschoolde mensen in (ik was er zelf 1 van). wie zich daarvan distantieert ervaart de consequenties direct. je maakt ‘minder uren’ en op den duur zeg je dan  je onzinnige baan op, maar ook jij moet de huur of hypotheek betalen. welke mafkees doet dan dan?! (ik zei de gek). veel mensen raken ook gedemotiveerd en werken alleen nog voor ‘the pay at the end of the day’. waarbij managers met hun handen in het haar zitten waarom er zo weinig proactiviteit is. intrinsieke motivatie heeft inmiddels het gebouw verlaten.

het valt dan ook samen met onze kijk op onderwijs. we hebben ‘studeren’ overgewaardeerd, met studeren bedoelen we hbo+.andrew yang legt dat in onderstaand fragment mooi uit. waardoor jonge mensen ziochzelf in de schulden steken (en dat is in amerika nog meer dan in nederland, al kom ik met een studieschuld van 30.000 euro er in nederland gemiddeld uit). de vraag is hoelang we dit systeem nog in stand houden en of covid ons de ruimte heeft gegeven om te kijken naar wat echt van waarde is en wat minder. dat het tijdperk van het gdp voorbij is dat komt steeds dichterbij. daarom pleiten we net zoals andrew yang voor een vereenvoudiging van ons belastingstelsel met daarin een basisinkomen. nlbeter noemde het: het leefbaar inkomen. vno-ncw en mkb nederland gaven in hun nieuwe koers aan dat niemand het alleen kan, niet de burger, niet de overheid en ook niet de markt.

kortom, onzinnig werk is funest. als we dat skippen dan is de 24 urige werkweek geen utopie meer, maar werkelijkheid geworden.

 

 

school

langs een meetlat…

motivatiestructurencitokinderenmanagement controlmeetlatmotivatieonderwijs

onlangs kwam ik een oud teamgenootje tegen. wat heb ik altijd met hem gelachen. we waren een jaar of 10-14 toen we samen voetbalde. tegenwoordig is hij werkzaam in het onderwijs. hij vroeg hoe het met mij ging en waar ik tegenwoordig woonde. ik vroeg daarna hoe het met hem was en hoe hij afgelopen jaar ervaren had. als docent op een basisschool was het ook best een omschakeling. hij vertelde dat ze besloten hadden dat de gelden die de school nu krijgt vanuit de overheid besteed worden om de klassen kleiner te maken. er zaten nu 27 leerlingen in zijn klas en volgend jaar worden dat er 20. dat was volgens hem beter behapbaar. bij 27 leerlingen is er altijd wel een leerling die je even minder in het zicht hebt terwijl dat misschien wel zou moeten.

meetlat

het jaar zit er bijna op, de klas hield hij na dit turbulente jaar ook wat minder ‘strak’ dan normaal. hij zei: nog even de cito en dan zit het er weer op. waarop ik vroeg: geef je les aan de bovenbouw dan? nee zegt ie: cito’s doen we voor alle klassen. waarom ik zei: whaaaaattt? leggen we de kinderen dan al langs een meetlat? vol ongeloof (ik ben geen voorstander van toetsen en zeker niet om kinderen te bestempelen met een ‘niveau’.) ja zegt ie: we pinnen de kinderen er niet op vast, het is een momentopname, maar soms kan een kind je zowel positief als negatief verbazen bij zo’n toets (ook al is het een momentopname), voor de docenten is dat ook wel fijn.

aandacht

ik begreep hem wel, maar snapte het niet. het feit dat de klassen zo groot waren was 1 van de redenen dat er wel eens een kind niet de aandacht kreeg die het eigenlijk nodig had. de oplossing was dan ook niet toetsen, maar kleinere klassen. ook dan is er geen garantie dat er niemand onder je aandacht uitgeglipt, maar een foutloos systeem maken is een illusie. dat het voor de docenten fijn is om een vorm van ‘control’ te hebben begrijp ik ook, maar snap het niet. we leiden de docenten op en dat is echt wat langer dan de 6 of 12 weken die we nodig hebben om een rijbewijs te halen. vervolgens zijn het professionals die al doende nog meer leren over hun vakgebied, hoe het met de kinderen gaat en hoe de ontwikkeling is. deze loopt zelden lineair en kan (en mag je in mijn ogen) ook nooit vergelijken met een ander kind. het feit dat er aangegeven wordt hoe je ‘scoort’ t.o.v. de groep is dan ook een vreemde gewaarwording voor mij.

professional

over pedagogiek kan ik dan ook weinig zeggen en ik ben er 100% van overtuigd dat mijn oude teamgenoot een fantastische docent is. waar ik wel wat over kan zeggen is over motivatie & management control. daar ben ik op afgestudeerd. oorspronkelijk wilde ik voor mijn scriptie het effect van prestatiemetingen op de motivatie van leerlingen onderzoeken. ik ben uiteindelijk (na heel wat pogingen) bij de politie uitgekomen. prestatiemetingen zijn een onderdeel van management control. de ouderwetse variant was een top down benadering waarin het management de medewerker in de juiste richting wilde kunnen sturen, dat was een vrij instrumentele aanpak. tegenwoordig verliest deze richting aan populariteit. zo ben ik ook tegen prestatiemetingen & targets omdat ze doorgaans niet intrinsieke motivatie voeden maar extrinsieke motivatie ook al heeft het wel de potentie om ook intrinsieke motivatie te versterken.

fabrieksmindset

het gaat bij veel toetsen dan niet meer om de wil om te leren maar om het cijfer. nog even los van de stempel die je iemand opdrukt omdat sommige nu eenmaal op andere vlakken talent hebben. er ontstaat onbewust ook een selffulfilling prophecy. een blinde blek in het toetssysteem. zelf heb ik ‘het systeem’ redelijk tevreden kunnen houden. ik deed mijn opleidingen (gezakt voor VWO en daarna volwassen onderwijs alsnog mijn VWO gehaald). uiteindelijk studeerde ik af aan een universiteit en ging werken bij een gemeente. na 5 ongelukkige maanden kwam ik erachter dat het heel vreemd is dat we dingen doen zoals we het doen. niet alleen bij volwassenen op (of aan) het werk, maar ook bij kinderen. bizar!

dat heeft alles te maken met de fabrieksmindset op wens, werk & inkomen. daar is ons schoolsysteem ook onderdeel van. het scientific management ging uit van het meetbaar maken van werk, rond die tijd zijn ook de gestandaardiseerde testen zijn ontwikkeld ten tijde van de 1ste wereldoorlog. de standaardtesten die we nu doen zoals de cito waren bedoeld om de de sociale ‘mobiliteit’ te verhogen (lees het artikel in de hyperlink). dat doet het maar beperkt en je kan je afvragen of zulke testen nog wel van deze tijd zijn.

The Army Alpha and Beta Tests, developed during World War I to sort soldiers by their mental abilities, became a model for the schools. Testing promised a way to identify kids who might go on to great things while avoiding wasting resources on “slow children.”

prestatiemeting is niet altijd slecht!

ik zal niet ontkennen dat ik af en toe ook een hardloopwedstrijd loop en de tijd leuk vind. het geeft een gevoel van vooruitgang (of soms juist niet), maar mijn toekomst hangt er niet van af. ik hoop dan ook van harte dat we kinderen de aandacht geven die ze nodig hebben. aandacht zowel van ouder als docent is een gigantische motivator. het zorgt voor de basis psychologische behoefte die intrinsieke motivatie voedt: betrokkenheid. 2/3e van de ontwikkeling van een kind heeft te maken met factoren buiten het onderwijs om. daarom ben ik ook voor een basisinkomen, het waardeert onbetaalde activiteiten zoals ouderschap, zorgt voor rust en stabiliteit thuis, waardoor de relaties beter zijn en de kinderen met meer rust opgroeien. laten we vervolgens de docenten hun vak teruggeven (professionele ruimte, autonomie is key) en dat we het probleem oplossen (te grote klassen) i.p.v. het gevolg bestrijden met nog meer toetsen (ik wil ook niet weten wat deze toetsen kosten).

ps: ik heb nog geen kinderen, maar vroeg mij wel af hoe ik als ouder zou reageren op het feit dat mijn kinderen tegen die tijd langs een meetlat gelegd zouden worden. waar zoals je kan lezen ik zelf mijn twijfels bij heb. ik hoop dat we tegen die tijd tot het inzicht komen dat het meer kwaad dan goed doet.

werk jij vrijwillig?

motivatiestructurenwerkweekbetaaldonbetaaldvolitionalvrijwilligerswerkwerk

onlangs zag ik een top initiatief van de corporate rebels. ze doneren namelijk 10% van hun winst aan hun foundation. fantastisch! naast dat het een te gekke ploeg is die een soortgelijke missie hebben viel mij 1 ding op. de foundation wordt gerund door vrijwilligers. iedereen snapt natuurlijk wel wat daarmee bedoeld wordt, namelijk mensen die onbetaald het werk doen. ze zeggen ook dat daarom 100% van het geld naar initiatieven gaan en niet aan de spreekwoordelijke strijkstok blijft hangen. een prima uitgangspunt om mensen ook over te halen om te doneren. er is geen commercieel belang bij en daar dragen mensen dan graag hun steentje aan bij.

volitional

voor de helderheid dit gaat niet over hen, maar over onze kijk op werk. in principe willen we toch dat elk werk vrijwillig is (volition/volunteer)? veel werk is betaald, maar veel werk is ook onbetaald. daarmee niet minder belangrijk of minder waardevol. soms is onbetaald werk (van mantelzorg, ouderschap tot achter de bar staan of helpen bij de zonnebloem) waardevoller dan betaald werk. dat laatste geven veel mensen dan ook zelf aan (ik doe werk vanwaar ik het belang soms zelf niet inzie). veel mensen zitten dan ook vast in een baan waar ze eigenlijk niet meer in passen. het geeft geen voldoening maargoed er moet brood op de plank komen. ondertussen lopen ze nog net niet de kantjes ervanaf en zijn er ook mensen die het juist heel leuk werk vinden. deze mix kan verlammend werken voor de organisatie.

help, het gemotiveerde personeel vertrekt en het murw geslagen personeel blijft?!

dwangarbeid

laten we het nu omdraaien: gedwongen werken (dwangarbeid) is iets waar we tegen zijn. toch voelen en worden veel mensen gedwongen om te werken, te solliciteren en op die manier het systeem tevreden te houden. werken voor je centen is een diep gewortelde overtuiging in calvanistisch nederland. het maakt werkvierentwintig niet uit wat je motief is, van geld verdienen tot voldoening. ik hoop dat al het werk dat je doet voldoening geeft, financieel & of in voldoening hopelijk beide, maar dat de premisse altijd is dat het vrijwillig en niet gedwongen is. soms grappen we over de term loonslaaf maar nog meer over een loonslaafcultuur. sommige mensen beweren dat we in een tijd leven van moderne slavernij of noemen het de intensieve menshouderij. waarbij we een baan tot het hoogste goed in je leven hebt verheven, vooral vanuit de politiek.

amotivatie

het heeft ook geen enkele meerwaarde als je iemand in dienst hebt die niet gemotiveerd is, amotivatie leidt tot niks wat je ook verzint. toch klagen veel managers/leidinggevende over hoe het kan dat mensen zo passief en reactief zijn. dat komt omdat intrinsieke motivatie niet alleen de determinant voor welzijn, maar ook voor de prestaties is. wil iemand goed werk afleveren of werken ze alleen voor ‘the pay at the end of the day’. voor het gemak rekenen we geld als extrinsieke motivatie maar dat is te eenzijdig. toch is de afwezigheid van motivatie en vooral intrinsieke motivatie het uitgangspunt van onze systemen. ze zijn namelijk gebouwd op het scientific management. taylor dacht namelijk dat mensen niet intrinsieke gemotiveerd waren en dat ze alleen in beweging komen voor geld.

katalysator voor verandering

daarom ben ik ook voor een basisinkomen. het schaft mensen autonomie ter hoogte van het bestaansminimum. die 1,5 meter heeft iedereen nog. autonomie is namelijk een psychologische basisbehoefte. gedwongen worden om wat dan ook te doen is iets waar de meeste mensen aversie tegen hebben vanwege het idee dat je geforceerd wordt, geen zeggenschap en control hebt over je eigen leven, tijd & energie. dat is dan ook de reden dat we voor een frisse, wetenschappelijk kijk op mens, werk & inkomen zijn. we juichen dan ook initiatieven zoals die van de corporate rebels toe en hopelijk sijpelt hun kijk op werk ook door naar de samenleving. waardoor de foundation als een katalysator voor verandering gaat werken.

 

mini vakantie

mini vakanties!

motivatiestructurenwerkweekavonturiergezondheidmini holidaymini vakantieweekend effectwerkweek

bij werkvierentwintig kijken we altijd naar hoe we het beste kunnen werken. nu pleiten we voor weekend woensdag als meest ideale break in de week. vanuit een productiviteits-en gezondheidsperspectief. maar het gaat niet om one size fits all. verplicht vrij zijn om een bepaalde dag klinkt nu niet zo lekker in de oren. het kan soms ook praktisch niet. al lijkt het voor vele op zondag wel te kunnen. het is dus in veel gevallen ook simpelweg een kwestie van willen en van een gewoonte. maar een mini vakantie is wellicht ook een mooie invulling.

liever niet de woensdag

veel mensen geven aan liever op een andere dag vrij te zijn: want dan is het lekker rustig, dat komt met mijn man/vrouw beter uit. zo verdelen we de zorg met de kinderen beter. je kan het zo gek niet bedenken of iedereen heeft een andere reden. de leukste vinden wij de avonturier die pleit voor mini vakanties.

deze groep wil dan de ene week op de vrijdag en de aangrenzende week op de maandag vrij zijn. zo hebben ze elke 14 dagen een mini vakantie van 4 dagen onafgebroken. zodat ze even met de camper, vouwwagen of met de fiets ervandoor kunnen. ja ook stedentripjes met het vliegtuig horen dan tot de mogelijkheid (of je dat moet willen voor zo’n korte vakantie is dan nog even een tweede).

goed voor je relatie

mini vakanties zijn dan ook een ideale manier om even los te komen van het werk en kwaliteit tijd met elkaar door te brengen. dit is natuurlijk erg bevorderlijk voor je relatie. je hebt echt tijd en aandacht voor elkaar in plaats van alleen de avond of het weekend. een weekend waarin vaak ook nog 1 dag opgaat aan je huishouden, boodschappen. voor je het weet is dat omgevlogen. sommige mensen vinden het weekend dan ook net te kort.

bekijk ook >> is jouw weekend te kort?)

weekend effect

er bestaat zelfs zoiets als een weekend effect. mensen ervaren een tekort aan fysieke & psychologische basisbehoefte die ze in het weekend wel ervaren. hoe groter de discrepantie tussen weekend en werkweek, hoe groter het effect. dit hoeft namelijk niet zo te zijn, zeker niet met de wetenschap dat mensen dan ook minder goed functioneren (floreren). daar komt werkvierentwintig om de hoek zetten.

meer weten, neem dan contact met ons op via info@werkvierentwintig.nl

 

 

control

zo werkt werk.

dienstenmotivatiestructurenwerkweekbeperkencoercive controlenabling controlondersteunenproductiviteitscientific managementtijdvertrouwenwantrouwen

veel mensen staan er niet bij stil. je krijgt een contract voor 24, 32 of 36 uur. je maakt je uren. tijd en werk zijn zo erg aan elkaar gekoppeld dat het gek is dat we niet vragen naar het waarom. waarom koppelen we tijd aan werk & inkomen? zo werkt werk of toch niet?

er zijn natuurlijk goede redenen voor te bedenken. zo kan je te maken hebben met bezetting. er moet iemand aanwezig zijn om voor de patiënten te zorgen. ook hier kan je afvragen of 8 uur wel de optimale tijdsduur is. uit onderzoeken blijkt dat de kwaliteit van de zorg toeneemt als zorgmedewerker diensten draaien van 6 uur.

zo was het servicecenter van toyota in zweden in 2003 een van de eerste bedrijven die een verkorte werkdag invoerden. niet alleen werden werknemers productiever, gezonder en blijer, ook nam de winst toe (bron in link).

veel werk draait echter niet meer om bezetting maar om een bepaalde uitkomst of resultaat. hoelang de bakker bezig is geweest met het bakken van het brood maakt niet uit, smaakt het brood niet dan is de kans klein dat je er nog een keer wat koopt. de stratenmaker die je oprit legt vraagt een m2 prijs, is de kwaliteit belabberd dan heeft ie minder werk. hoelang ie erover doet is verder aan hem of haar.

kennis & kunde loont

zelfs de garagemonteur kan een prijsafspraak maken voor het repareren van de auto. hoelang ie erover doet is een vraagstuk voor de monteur. het is daarmee ook een ondernemersrisico die zowel positief als negatief kan uitvallen. door scholing en ervaring kan het zijn dat de monteur enorm kundig is geworden. daar mag dan toch ook een waardering tegenover staan. de klant merkt het immers niet. voorheen kostte het vervangen van de band € 20,- en dat doet het na zijn cursussen ook. ik ben dan ook niet geinteresseerd in dingen zoals ‘brugtijd en arbeidsloon’. ik wil gewoon weten wat de reparatie van mijn uitlaat kost. daar zeg ik ja of nee tegen en vervolgens laat je het aan de professional over.

urenfabriek

maar bij kennis intensief werk pinnen we mensen ook vast op uren. zo zijn er veel ‘urenfabrieken’. dat is niet een term die ik bedacht hebt, maar zo noemen ze het zelf. ze factureren uren. hoe meer uren, hoe hoger de omzet, maar zitten bedrijven echt te wachten op uren of willen ze het resultaat van je inspanning, netzoals ik dat wil bij mijn auto. of is tijd een verdienmodel geworden. niet meer & niet minder.

binnen een loondienstverband wil de werkgever niet jouw uren maar ook het resultaat. de vruchten van je werk. je salaris vertegenwoordigd een deel van de toegevoegde waarde die je levert. met de wetenschap dat je in 8 uur niet meer voor elkaar krijgt dan in 6 uur dan zouden we daar toch een volgende stap mee kunnen maken. maar dat is het niet alleen. de wetenschap rondom motivatie en welzijn zegt dat autonomie nog belangrijker is. vandaar dat werkvierentwintig pleit voor de 6=8 filosofie. soms werk je wat langer (kan), maar structureel lang werken is niet beter, niet voor jezelf maar ook niet voor de organisatie. klokken daar doen we niet meer aan, maar we snappen dat werken soms tijd kost. in veel gevallen ontstaat de oplossing ook niet als je achter de laptop zit, maar als je met de hond wandelt. soms kunnen we geeneens vaststellen of je werkt of niet.

als je op kantoor een kop koffie haalt voor je collega is het werk. werk je thuis en haal je een kop koffie voor je partner dan is het vrije tijd?

fabrieksmindset

de vraag is natuurlijk of je dat überhaupt moet willen. deze vorm van control is vrij ouderwets. we klokken niet meer maar onzichtbaar nog maar al te graag. fundamenteel is er dan ook nog weinig veranderd als het op onze kijk op werk gaat. terwijl we nieuwste techniek onder onze duim hebben, houden we vast aan oude ideeën over mensen & werk. het uitgangspunt is immers nog steeds het scientific management. werk moest meetbaar & controleerbaar zijn. zo werkt werk 100 jaar geleden.

draai de formule om

In veel gevallen is dat niet meer het geval. bovendien draait werkvierentwintig de formule van werken om. we gaan uit van intrinsieke motivatie (dat bestond in het scientific management volgens taylor niet). de rest moet ondersteunend zijn aan jouw motivatie. het ontnemen van autonomie is daar niet 1 van. autonomie is immers een psychologische basisbehoefte. mensen zijn toch geen drone die door een ander bestuurd worden?we willen immers autonomie, zelfdenkende professionals. we leiden ze ook zo op, maar zodra ze een organisatie binnenstappen ontnemen we deze autonomie.

tijd is niet de enige factor

uiteraard kan je tijd als factor wel meenemen in een waarderingsmethode, maar dan slechts als 1 van de vele componenten, op basis van redelijkheid. zo hebben we in nederland het wettelijk minimumloon en uiteindelijk moet iedereen een x – bedrag per maand verdienen om de huur of hypotheek te betalen. bekijk ook eens de blog over sentiment >> hier <<

zo spreekt werkvierentwintig geen uurtarief af, maar kan je aan abonnement nemen voor 1, 3 of 12 maanden. of hebben we de waardering achteraf als mogelijkheid wanneer we enkele keren samenwerken. we hebben het dan over loop-tijd. om een periode af te sluiten, daar is op zich niks mis mee, maar het controleren en afrekenen op uren is een vorm van micromanagement, waarbij er een averechtse prikkel is om effectiever te werken. hierdoor hanteren veel mensen de ‘uitsmeer’ strategie. daarbij komt dat vrije tijd een enorme motivator is. werk je lekker door dan kan je vroeg naar huis en heb je nog wat aan de dag/avond. de mouwen opstropen en ertegenaan gaan. lekker even gas geven. slenteren is soms vermoeiender dan lekker doorstappen. bovendien vult werk zich met de tijd die ervoor beschikbaar is. dit wordt de wet van parkinson genoemd.

relationeel

als het goed is is werk ook relationeel (wederkerig). werkt de relatie niet dan nemen we afscheid van elkaar. waarom dan een controle systeem optuigen? dat doe je bij je geliefde toch ook niet? door het controleren op uren en de illusie van controle te hebben over ‘de gemaakte uren’ creëren we een alternatieve wereld. dit wordt de systeemwereld genoemd. binnen de control literatuur wordt er naar enabling & coercive control verwezen. op basis waarvan is de samenwerking gebaseerd, is dat wantrouwen & risico’s beperken, waardoor we zelfs kansen uitsluiten of willen we vertrouwen en ondersteunen, zodat we kansen kunnen pakken, kunnen innoveren doordat mensen gedijen?

wil jij nu de 4 ontwerpprincipes weten. plan dan een kennismakingsgesprek met werkvierentwintig.

voet bij stuk

je kan het al raden waarom werkvierentwintig dan ook niet aan tijd doet. toch is het voor veel organisaties de reden om NIET samen te werken. ze willen de controle hebben over ons. daarom ga ik graag het gesprek aan met organisaties die vasthouden aan het ‘uren denken’. tijd als een factor voor productiviteit is zeer beperkt en zelfs schadelijk. niet alleen voor gezondheid, maar ook voor de resultaten van een organisatie. het is gebaseerd op oude idee technologie en daarom doet werkvierentwintig er niet aan mee. het is alsof een longarts een pakje sigaretten per dag rookt of de plastic soup surfer zijn plastic flesjes in de zee gooit. ook werkvierentwintig houdt voet bij stuk.