aantrekkelijk werkgeverschap & de rode knop!

motivatiestructurenaantrekkelijk werkgeverschapgeldmotivatierode knopverbondenheidvrijheid

er wordt een heleboel geschreven over aantrekkelijk werkgeverschap en organisaties doen er ook veel aan om dat uit te stralen. aantrekkelijk werkgeverschap vandaag de dag gaat over een goede privé/werk balans of zoals de vrije denkers schrijven: werk-privé integratie. nu nederland massaal vakantie gaat houden is het ook een mooi moment om even na te denken over hoe dat werk er in de toekomst uit gaat zien, welke behoeftes er zijn vanuit zowel de werkgevers als de medewerker.

4 daagse werkweek

de 4 daagse werkweek is daarin cruciaal. het zorgt niet alleen voor een betere balans tussen inspanning en ontspanning, maar het zorgt er ook voor dat (zorg)taken thuis beter worden verdeeld (gelijkwaardigheid), het geeft mensen meer tijd voor hobby’s  en zullen uiteraard ook minder vaak ziek zijn. het maakt ook dat werkgevers aantrekkelijker worden om voor te werken. zo snijdt het mes aan 2 kanten. 1 de organisatie spaart kosten uit voor ziekteverzuim (of een verlies van inzetbaarheid) en 2: organisaties kunnen het geld direct investeren in de medewerkers en niet in campagnes over aantrekkelijk werkgeverschap.

 Er wordt in Nederland ongeveer 4 miljard uitgegeven aan werving, selectie en arbeidsmarktcommunicatie. Er worden belachelijke bedragen gespendeerd aan recruitment bureaus. Onboarding en de employee journey zijn belangrijke hedendaagse HR onderwerpen. bron: artikel wouter werschuur negentigtien.nl

 

investeren

aantrekkelijk werkgeverschap begint natuurlijk al veel eerder. hoe eerder een organisatie daarin investeert, hoe beter het rendeert en hoe minder het van de daken geschreeuwd moet worden op talent binnen te halen en te behouden. in de zorg was er een hele campagne voor de instroom, maar aan de achterzijde liepen de mensen weg. de oorzaken van de ontevredenheid waren niet aangepakt en daardoor verloren mensen al snel het plezier in het werk. we weten allemaal dat dit te maken heeft met onnodige verantwoordingssystemen. de meeste mensen willen gewoon goed werk leveren. veel organisaties zijn daar echter nog niet op ingericht, maar durf je als medewerker wel je mond open te trekken of is het klagen bij het koffieautomaat een dagelijks ritueel geworden?

verbonden in vrijheid

maar hoe behoud je mensen dan? tegenwoordig wordt dit het boeien en binden van medewerkers genoemd.er zit namelijk een verschil tussen binden & betrokkenheid. mensen die je organisatie hebben verlaten zullen wellicht nog wel betrokken zijn bij de organisatie. ze zullen een bepaalde trots voelen en wellicht dat ze zich ook identificeren met de organisatie. ik ben een echte .. ze willen niet alleen leven om te werken, maar werken om (aangenaam) te leven. het binden van medewerkers doe je door ze vrij te laten, ze autonomie te geven en daarmee het vertrouwen te geven dat ze onderdeel zijn van de organisatie zonder de kooi dicht te gooien.

verbonden in vrijheid, zodat elke dag je de mogelijkheid hebt om op te stappen, maar je wilt het niet. werkvierentwintig zat te denken aan een manier om daar al dan niet symbolisch een vorm aan te geven, als een soort van schietstoel.

de rode knop: onder de rode knop zit een geldbedrag, iedere medewerker stopt er 1 euro per dag in en de organisatie doet dat ook. je kan wel nagaan dat na verloop van tijd de pot aardig gevuld is. medewerkers kunnen elk moment van de dag deze rode knop indrukken. als je besluit op de knop te drukken & de organisatie te verlaten heb je (financiële) vrijheid om dat te doen (uiteraard ook met behoud van ww rechten).

aan het eind van elke week wordt er duidelijk hoeveel mensen op deze knop gedrukt hebben (hopelijk niemand). 50% van de inhoud van de pot wordt dan verdeeld onder de mensen die de organisatie besloten hebben te verlaten en liever hun tijd, energie & aandacht aan iets anders willen besteden. je zou toch als organisatie niet willen dat iemand enkel en alleen voor het geld bij je werkt? bekijk ook de ted talk van barry schwartz.

elke jaar wordt 50% van de pot uitgekeerd aan een bestemming waar de organisatie (en de mensen die er werken) achter kunnen staan. dit kan uiteraard ook zijn dat je de inleg teruggeeft aan de medewerkers. mede om zo geen exorbitante prikkel te creëren.

de organisatie is een middel

in de kern is een organisatie een hulpmiddel om een groter doel te bereiken. de organisatie(vorm) is voor de meeste mensen namelijk een instrument om dat doel te behalen. een organisatie is daarmee meer dan der som der delen. deze synergie dat is waarom we organisatie opgericht hebben. anders had iedereen beter zelfstandige kunnen worden. het dient ondersteunend te zijn aan de werkzaamheden en dient daarom mensen niet tegen te houden of te beperken, maar ruimte te bieden om het vak zo goed mogelijk uit te oefenen (ook wel professionele ruimte genoemd). in de control literatuur wordt dit coercive (beperkend, wantrouwend) of enabling control (ondersteunend, vanuit vertrouwen) genoemd. door dit op een juiste manier toe te passen wordt een werkgever automatisch een aantrekkelijke werkgever. het vraagt alleen wel om te kiezen voor een ander type control. laat werkvierentwintig daar nu gespecialiseerd in zijn.

een aantal voordelen op een rijtje:

  • hogere kwaliteit van motivatie (tegengaan van het verlies van motivatie)
  • hogere betrokkenheid (mensen haken mentaal niet meer af).
  • betere inzetbaarheid (lager ziekteverzuim).
  • betere resultaten (sociaal en financieel).
ziekteverzuim

don’t patronize me

motivatiestructurenautonomiebasisinkomenorganisatiesoverheidpaternalismevrijheid

“don’t patronize me” (betuttel mij niet).

paternalisme

paternalisme is een houding richting de ander waarvan bij menigeen de nekharen overeind gaan staan. vaak zit er in paternalisme een vorm van ongelijkwaardigheid. we kijken op de ander neer. dit kan een machtsverhouding zijn of iets dat voortkomt uit het halo effect (omdat het jou goed afgaat weet jij wat goed is voor de ander). een bepaalde laatdunkendheid waar je niet snel vrienden mee maakt. we zien dit veel binnen overheidsbeleid, maar ook binnen personeelsbeleid.

paternalisme (van Dale: bevoogding/vaderlijk optreden[1]) is een stroming binnen het personeelsbeleid. Met paternalisme wordt bedoeld dat de werkgever een bevoogdende houding inneemt ten opzichte van zijn werknemers; de werkgever bepaalt wat zijn werknemers nodig hebben en wat goed voor hen is.

de zorg van de werkgever voor de werknemer wordt beschouwd als gunst, niet als een recht. de bevoogdende houding geldt niet alleen voor de zakelijke relatie tussen werkgever en werknemer, ook ten aanzien van het privéleven van de werknemer neemt de werkgever deze houding aan.

bron: wikipedia

schuld

in nederland vinden we het erger als iemand beter wordt behandeld dan henzelf. in andere landen is het dikwijls het tegenovergestelde. daarvan vinden ze dat een ander niet minder behandeld mag worden. de nederlander weet daarmee vaak de schuld van deze mindere behandeling in de schoenen van de buurman te schuiven, ze zullen wel iets verkeerd ingevuld hebben. albert jan kruiter vertelt erover in deze uitzending van brainwash, genaamd: de bureaucratie voorbij.

compassie

naarmate mensen hoger in de samenleving of organisatie komen kan dit onopgemerkt tot stand komen. een gebrek aan compassie en inlevingsvermogen is hiervan vaak de oorzaak. al is het vaak goed bedoeld, deze veelal top down houding zorgt vaak voor een averechts (lange termijn) effect. mensen verliezen langzaam het vertrouwen in zichzelf en hun ruimte wordt beperkt.

paternalisme zoals het vroeger was zien we ook steeds minder binnen de opvoedkunde, zorg en het onderwijs. zo blijkt uit onderzoek dat een autonomie ondersteunende stijl veel beter werkt dan een controlerende stijl.

toch zit er nog veel paternalisme in de manier waarop we systemen hebben vormgegeven, met name als we kijken naar werk & inkomen. wie geen geld heeft is een arme sloeber en dat zal hij of zij wel aan zichzelf te danken hebben. de zwerver geven we geen geld, want hij of zij zal er wel slechte dingen mee doen. in het betoog van albert jan kruiter wordt hier een mooi voorbeeld gegeven van een vader die jassen koopt voor zijn kinderen met geld dat eigenlijk een andere bestemming had. nam deze vader nu zijn verantwoordelijkheid of diende hij het systeem tevreden te houden?

regels

soms kan je dingen verbieden, maar in veel gevallen zullen mensen een omweg weten te vinden om dat toch tot zich te nemen. teveel regels kunnen er weer voor zorgen dat mensen ze gaan negeren. dit noemen we een mock bureaucratie. er zijn wel regels maar niemand houdt zich eraan. het kan ook zijn dat mensen deze regels internaliseren. denk hierbij aan de soldaat in opleiding die zijn of haar kast pico bello moet inrichten zonder een veegje stof op de rand. eenmaal uit dienst wordt deze manier van werken nog steeds toegepast.

straffen en belonen

naarmate we teveel nadruk op regels (en straffen of beloningen) leggen verliezen we de wederkerigheid, zoals het rekening houden met elkaar. want wat betekent dat en kunnen we dat überhaupt wel in regels vatten? de 1,5 meter ruimte en het mondkapje verplichten met een boete eraan gekoppeld zorgt ervoor dat je afvraagt of degene het gedrag dan doet voor de ander of om de boete te ontwijken. er is dan geen sprake meer van relationele control en wederkerigheid maar van instrumentalisme (het ontwijken van de boete). intrinsieke motivatie is ingewisseld voor een extrinsieke beweegreden.

wat wel werkt is een omgeving creëren waarin die gezonde keuzes gepromoot en niet afgedwongen worden. van op tijd stoppen met werken tot gezonde voeding en voldoende ontspanning. het draait dan om cultuur en structuur van een organisatie. schaarste en dwang maakt mensen niet altijd even vriendelijk ten opzichte van elkaar. andrew yang legt dit mooi uit in zijn boek, het gaat hier over een mentaliteit van overvloed en een mentaliteit van schaarste.

zo vinden wij het maken van uren als verplichting een vorm van micromanagement. dit is ook een vorm van paternalisme die vaak nog gepaard gaat met het idee dat mensen die meer uren maken hardere werkers zijn (die we ook beter belonen). terwijl misschien juist het tegenovergestelde wel beter werkt. de cultuur van de organisatie is hiermee enorm bepalend, maar ook de structuur zoals de contractvorm – we betalen je voor 36 uur werken.

vitaliteit is niet nieuw

nu is vitaliteit en welzijn een hot item waarbij vaak ook een vleugje paternalisme komt kijken of zo opgevat kan worden. de houding en de manier waarop het toegepast wordt is dan ook bepalend voor hoe maatregelen opgevat worden.

paternalisme, bemoeienis of bekommeren om de medewerkers vanuit de werkgever was ook niet alleen maar slecht of betuttelend. denk daarbij aan het ontstaan van de bedrijfsverenigingen zoals muziekverenigingen (harmonie) of voetbalclubs (psv). dit had niet alleen een positief effect op het welzijn van de mensen, het zorgde voor minder ziekteverzuim en beter functionerende medewerkers, het versterkte de betrokkenheid tussen de medewerkers en met de organisatie.

als mensen het vrijwillig en dus autonoom toepassen zullen ze zich beter aan de richtlijnen houden. ze zullen zich meer gesteund voelen en zullen daarmee het minder als verplichting ervaren. zo was het niet verplicht om lid te worden van de vereniging maar omdat je graag met je vrienden was kon je op het voetbalveld ook daar je ei kwijt. vitaliteit is dan ook geen nieuw thema. de vraag is: met welke toon en houding pas je het toe? als patriachaal heerser of als maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie.

omgevingsprikkels?

leefstijl, gezondheid en vitaliteit wordt sterk beïnvloed door de omgeving. omgevingsfactoren spelen een grote rol om veilig en gezond gedrag vol te kunnen houden. als er elke dag een worstenbroodje aan je neus voorbij trekt vraagt het de nodige discipline om daar nee tegen te zeggen. dit kan leiden tot ego depletion (je wilskracht is een keer op) andere zeggen dat je dit heel goed kan trainen en je juist beter bestand bent tegen prikkels. al verklaart dat niet waarom 50.1 % van de nederlanders met overgewicht kampt. een gezonde omgeving voorkomt dat je aan prikkels blootgesteld wordt, vaak impulsbeslissingen waar het brein sterk op reageert, denk aan vet en suiker.

tijdens de lockdown gaven veel mensen aan minder te bewegen en ongezonder te zijn gaan eten. overvloed en gemak in combinatie met een vleugje eenzaamheid en verveling zorgt ervoor dat mensen langer doorwerken en toch die rol koekjes of bak ijs naar binnen werken. vroeg of laat ga je een keer voor de bijl. een snelle shot van endorfine zorgt er dan weer voor dat we ons lekker voelen. deze instant gratification is erg sterk (hier maakt social media ook gebruik van). daarom is er ook geen quick fix, geen pilletje dat je kan nemen om de oorzaak aan te pakken (wel het gevolg).

zeggenschap?

de werkgever heeft geen zeggenschap over het privéleven van mensen. als mensen niet goed functioneren kunnen we ze op hun verantwoordelijkheid aanspreken ten aanzien van hun functioneren. de meeste organisatie zien wel in dat een relationele werkrelatie van grotere waarde is dan een instrumentele relatie, zonder dat het paternalistisch wordt. paternalisme is ook niet een echte geliefde vorm van personeelsbeleid.

1 van de argumenten om de kortere dag niet in de voeren is omdat mensen dan die 2 uur niet goed zouden inzetten en dat dit geen positief effect zou hebben op het werk. dit is in onze ogen een teken van paternalisme en wantrouwen. een dodelijke combinatie voor intrinsieke motivatie.

verbieden?

nu kunnen er uiteraard altijd zaken zijn die voor een dusdanig risico zorgen dat we ze wel verbieden. dat doen we dan omdat het gevolg ervan te risicovol is. of omdat het vaak invloed heeft op iemand anders en niet altijd op degene zelf. denk aan het bellen tijdens het rijden of met alcohol op werken en toch de zaagmachine gebruiken. je mag redelijkerwijs verwachten van mensen dat ze zelf heel goed snappen dat ze inzetbaar dienen te zijn en niet onder invloed zijn van middelen of zich te veel af laten leiden door hun mobiel (al zijn die dingen wel ontworpen om je aandacht te trekken, hoe meer schermtijd hoe meer geld er verdiend wordt aan advertentie-inkomsten, dit noemt men de aandachtseconomie).

menselijkheid

“de werkgever bepaalt wat zijn werknemers nodig hebben en wat goed voor hen is.” dit zien we ook bij de overheid. een hiërarchische houding ten aanzien van ‘onderdanen’ die we nog overgehouden hebben na een eeuw van vooruitgang. zo is het onderwijsniveau van mensen enorm gestegen en zijn de meeste mensen prima in staat hun eigen leven in te richten. zo kunnen we mensen als volwaardige volwassenen behandelen met alles wat een mens niet vreemd is. mensen verslapen zich, maken ruzie, maken fouten, hebben vakantie nodig, snakken naar chocola of hebben een keer een blessure te pakken.

gelijkwaardigheid

bij werkvierentwintig pleiten we voor 1,5 meter persoonlijke ruimte. waarin mensen de vrijheid hebben om te handelen naar eigen inzicht ook al is dat niet altijd ons inzicht. 1 manier waarop de overheid het kan doen is door het basisinkomen in te voeren dit verschaft kaders waarbinnen ze de vrijheid hebben om te doen en te laten wat ze willen, het is gebaseerd op gelijkwaardigheid en op vertrouwen. zo kunnen mensen zelf bepalen wat goed voor hen is. zonder dat het ten kosten gaat van de ander.

waarbij de vrijheid van de één niet ten kosten dient te gaan van de vrijheid van de ander. al is vrijheid weer net iets anders dan autonomie. we geven elke dag een stukje vrijheid op zonder dat we inboeten op autonomie. zo kan je met een groep meefietsen vanuit autonomie, maar committeer je je aan de route van de groep.

autonomie ondersteunende stijl

binnen de literatuur rondom motivatie & control wordt er ingegaan op de manier waarop je structuren kan toepassen. een autonomie ondersteunende structuur helpt mensen zelfstandig keuzes te maken. een controlerende structuur beperkt mensen in hun keuzemogelijkheden. de mogelijkheid om regie over je eigen leven te voeren, vanuit je werk (professionele ruimte), tijdens je studie of in de zorg, maar ook als je gebruik maakt van de zorg is het cruciaal dat je autonomie niet (langdurig) afgenomen wordt.

intrinsieke motivatie

autonomie is niet alleen de determinant voor welzijn (en een psychologische basisbehoefte), maar is ook bepalend voor intrinsieke motivatie. dit laatste bepaalt de mate waarin iemand zich volledig inzet voor het doel. paternalisme als houding staat daar haaks op. het ontneemt mensen de eigen wil regie op het leven. elementen die cruciaal zijn voor het psychologisch welzijn van mensen. het verlaagt het zelfvertrouwen (self-efficacy) en het verkleint de mate waarin mensen initiatief durven te nemen.

kortom, paternalisme zetten we vaak in vanuit goede bedoelingen maar waarbij het soms beter is om even op je handen te gaan zitten. hoe uitdagend dat ook kan zijn.

 

springen

vasthouden of loslaten?

motivatiestructurenadler & borysloslatenparkietvasthoudenvertrouwenvogelvrijheidwederkerigheid

het is voor sommige (organisaties, mensen, ouders, geliefden) vaak een dilemma. vasthouden of loslaten. als je iets vasthoudt dan heb je er controle over. als je iets loslaat niet. bij controle vraag je iets van de ander, bij vertrouwen iets van jezelf. als je iets waardevol vindt en je het bang bent om het te verliezen (verlies aversie) kan het ervoor zorgen dat je in de kramp schiet. zo zijn veel organisatie niet meer gemaakt op het benutten van kansen, maar het mitigeren van risico’s (alleen zo kan je een in control statement krijgen). als je iemand continu vasthoudt dan kan het beklemmend aanvoelen & kan het ervoor zorgen dat de ander zichzelf niet kan ontwikkelen (en jij zelf ook niet) & kansen te benutten. je houdt elkaar dan in een houdgreep. er ontstaat meerwaarde als het geheel meer is dan de som der delen.

mythe van beheersbaarheid

het is natuurlijk een illusie om te denken dat alles dan beheersbaar is en of je juist dan niet het leven eruit knijpt. autonomie is een psychologische basisbehoefte zoals zuurstof dat voor je lijf is…betekent dan dat vasthouden niet goed is? wouter hart heeft het in zijn boek over anders vasthouden, de opvolger van het boek: terug naar de bedoeling. hij geeft daarin 9 sleutels die belangrijk zijn om de organisatie(structuur) op een andere manier vorm te geven. waarin hij onder andere de mythe van beheersbaarheid behandelt. hij pleit voor anders vasthouden in plaats van loslaten

loslaten

de vraag bij loslaten is natuurlijk of het wel goed gaat. het kind dat zonder zijwieltjes fiets of de hond die wel of niet naar je toe terug komt. deze dingen zijn gebaseerd op relationele krachten, namelijk de wil om bij elkaar te zijn, het vertrouwen in de ander en de mogelijkheid om weg te gaan (of op je plaat te gaan, fouten te maken en te leren (antigragiel). het liefst willen we dat natuurlijk niet zien gebeuren maar dat risico bestaat bij loslaten. het vraagt (zelf)vertrouwen en een bepaalde mate van veiligheid.

wederkerigheid

in organisaties is dat niet anders. het vasthouden kan gezonde betrokkenheid zijn, vragen hoe het gaat en basale structuren die de organisatie vormgeven. het is natuurlijk ook niet zo dat als je iemand in dienst hebt genomen (zzp, interim of loondienst) je de ander mag vasthouden. ook dan geldt er een ruimte waarin de professional in staat is om werkzaamheden wel of niet te doen.

nu is er natuurlijk sprake van wederkerigheid. er is een afspraak gemaakt over de voorwaarden, van het type werk tot de betaling. dat is het zakelijke contract, maar geeft je dat dan het recht om iemand te claimen? is het dan niet belangrijk dat we de 1,5 meter die nu geldt niet juist een fysieke & psychologische afstand houden tenzij de ander toestemming geeft erin te stappen?

ideale verhouding

de kunst van het loslaten is dan ook om ervoor te zorgen dat het niet voelt als desinteresse. zoek het maar uit. ren maar weg of ga maar op je plaat. de kunst van het vasthouden is om daarin de warmte en erkenning te geven. deze verhouding tussen vasthouden (even synoniem voor structuur) en loslaten (flexibiliteit, vertrouwen) is ongeveer 1/3 versus 2/3. zo verzand je niet in volledige control maar ook niet in chaos. beide kunnen verlammend werken.

uiteraard zijn er uitzonderingen. een kunstenaar (m/v) gedijt misschien beter bij chaos dan een boekhouder, tenzij je creatief wilt boekhouden natuurlijk;). daar geldt immers ook dat er bepaalde structuren zijn die het werkbaar maken en overzichtelijk houden. creativiteit gedijt het beste bij onvoorspelbaarheid, terwijl regelmaat en structuur het beste past bij voorspelbaarheid. dan kan je het planmatig aanpakken.

de theorie

de zelf-determinatie theorie kan je hierbij helpen evenals de onderzoeken naar control. adler & borys (1996) hebben een artikel geschreven over enabling control (ondersteunende) & coercive (beperkende) control. de eerste gaat onder andere uit van vertrouwen de ander van wantrouwen. doet iemand zijn of haar werk wel goed? komt de hond wel of niet terug? hoe meer twijfel er is over een goede afloop hoe meer we vaak geneigd zijn de touwtjes aan te trekken. meer control, harder te knijpen en daardoor soms de noodzakelijke autonomie wegnemen die zo belangrijk is om zelfstandig te kunnen handelen.

de vraag is dan of we juist out of control raken? dat mensen de intrinsieke motivatie, de liefde voor het vak (of de ander) verliezen? kan je dingen vasthouden die niet zichtbaar zijn? kan je mensen dwingen om in de organisatie of (werk)relatie te blijven? werkt verbonden vanuit vrijheid (professionele ruimte) niet het beste? of zoals loesje het zegt “tussen die grenzen vond ik mijn vrijheid terug”

het parkietje

een voorbeeld die we graag willen meegeven is die van het parkietje dat komt drinken, zodra je een vogelkooi klaar zet kan de vogel daarin uitrusten, de kooi geeft beschutting en daardoor kan de parkiet schuilen (voor grotere vogels). zodra het kooitje dichtgaat kan het vogeltje er niet meer in of uit. de kooi staat voor de noodzakelijke structuur en het open deurtje staat voor het vertrouwen dat de vogel niet wegvliegt.

de (gouden) kooi

zo bestaat er ook de gouden kooi. een situatie die weergeeft als de angst van het verliezen van je hebt groter is dan wat je mogelijk terug krijgt. veel mensen zullen dit hebben bij een loondienststructuur. een goed salaris met een degelijk pensioen, fijne collega’s maar het werk zelf voegt niks meer toe. verlaat je dan de kooi? uiteraard kan dit ook buiten het werk plaatsvinden met een gezamenlijke woning, zijn we dan verworden tot een zakelijk contract (de instrumentele benadering) stellen we dan de relationele zaken voorop of zijn de instrumentele (extrinsieke) zaken op dat moment belangrijker? houden we dan vast aan het oude of durven we (deels) het oude los te laten en iets nieuws te beginnen?

1,5 meter ruimte

ook de overheid dient op 1,5 meter te blijven.

motivatieautonomieburgerkadersoverheidprofessionele ruimtevrijheidwerkgever

wij vroegen ons altijd af hoe groot de persoonlijke ruimte van mensen is. zeg maar de ruimte voordat je in iemand zijn of haar ruimte stapt. dat blijkt zoals we nu allemaal weten 1,5 meter te zijn. dat heeft nu natuurlijk een reden.

persoonlijke ruimte

binnen de theorie bestaat er het onderscheid tussen intieme afstand, persoonlijke afstand, sociale afstand & publieke afstand. als teken van vertrouwen stappen we vaak geheel onbewust dichterbij de ander. wij pleiten op het werk, maar ook daarbuiten voor een fysieke maar ook psychologische ruimte van 1,5 meter. het kan ook aanvoelen dat de afstand te groot wordt. dat laatste merken mensen nu bij het thuiswerken. zowel de fysieke als de psychologische ruimte wordt groter. de afstand tussen elkaar kan daarom ook een teken zijn van betrokkenheid, kwetsbaarheid en vriendelijkheid.

intrinsieke motivatie

op het werk noemen we dit professionele ruimte. dat zit op de rand van persoonlijke en sociale afstand. dat kan naast fysieke ruimte ook psychologische ruimte betekenen. autonomie is een psychologische basisbehoefte en het is de determinant voor welzijn, maar ook voor intrinsieke motivatie. je hebt elkaars ruimte te respecteren en binnen dat kader ben je vrij om te doen en laten wat je wilt.

de voorwaarden is wel dat je daarmee niet de 1,5 meter van een ander verkleint. waar de vrijheid van de één eindigt begint de vrijheid van de ander. of zoals cabaretier tim fransen aangeeft: als jij de vrijheid hebt om een scheet in het gezicht van een ander te laten beperk je daarmee de vrijheid van de ander. jouw vrijheid is dus niet oneindig.

uitzondering

uiteraard zijn er uitzonderingen te bedenken. je kan, als je toestemming daarvoor geeft, tijdelijk bij elkaar in de cirkel komen (anders worden er nooit meer kinderen geboren, intieme ruimte). dat kan ook zijn als je een collega iets voor wilt doen (persoonlijke afstand/sociale afstand)… de vraag is, pak je dan de muis over en doe je het zelf voor of… leg je het op gepaste afstand uit en sta je het toe dat je collega de skills zelf leert door te doen. hierdoor groeit de zelfstandigheid en het (zelf)vertrouwen van de ander. al is het heel verleidelijk om het even snel voor te doen (herkenbaar)?

opvoedstijl

het is daarmee niet anders dan de manier waarop we leren te koken en zonder zijwieltjes te fietsen.  waarmee je ouders je op een autonomie ondersteunende stijl steeds iets meer loslaten. uit onderzoek blijkt dat autonomie ondersteunende stijl betere resultaten geeft dan een controlerende stijl. kinderen gaan later in hun leven dan uitdagingen uit de weg. lees er meer over op de website van de self-determination theory.

invloed

een klein beetje invloed in elkaars ruimte heb je altijd, er is dus wel degelijk een grijs gebied (een kreukelzone) die ervoor zorgt dat er overlap is. dat schuurt soms, dat voelt soms fijn en dat toont een gezonde betrokkenheid. het is geen harde regel, maar een richtlijn, een skippybal die indeukt en weer terugveert. de vraag is wanneer doe je inbreuk in de professionele ruimte van de ander en wanneer voelt het als beklemmend of juist te vrij. het kan ook zo zijn dat te ruime kaders voor onzekerheid kan zorgen en soms dus te weinig structuur biedt…

micromanagement

wanneer is het dan weer micromanagement? wij vinden ook dat de overheid op 1,5 meter moet blijven (bestel het t-shirt online en steun een frisse kijk op werk & inkomen). daarom zijn we ook voorstander van een basisinkomen. dit voorkomt namelijk micromanagement (een urencriterium voor ondernemers bijvoorbeeld). het meest dodelijke wat er is als het gaat om intrinsieke motivatie.

zoals loesje het zegt: tussen die grenzen vond ik mijn vrijheid terug. kaders zoals deze kunnen dus ook heel prettig zijn, houvast geven en duidelijkheid verschaffen. een bepaalde structuur hebben sommige mensen dan ook behoefte aan. dit wordt enabling control genoemd (de tegenhanger is coercive control). vanuit de achtergrond van werkvierentwintig vinden wij dit eeuwig fascinerend. alleen zo stappen we af van de fabrieksmindset op werk (scientific management, taylorisme).

training

een 1,5 meter kader werkt dus niet alleen beschermend voor jou, maar ook voor de ander. wat je daarin en daarmee doet is aan jou. use it wisely. we bespreken dit verder in de training over professionele ruimte die we in kleine groepen geven. we bespreken daarin de laatste inzichten op het gebied van motivatie & control.

meer weten over hoe je de professionele ruimte van mensen kan benutten, versterken en kan behouden, mail dan naar info@werkvierentwintig.nl of bekijk de pagina over professionele ruimte.

 

toekomst van werk

the a-team

contactdienstenmotivatiestructurenautonomiemotivatierebellenrechtvaardigheidthe a-teamvrijheidwerkvierentwintig

“today, still wanted by the government, they survive as soldiers of fortune. if you have a problem, if no one else can help, and if you can find them, maybe you can hire…” kennen jullie de intro tune nog?

werkvierentwintig & the a-team

the a-team is weer op tv en wat is dat prachtig. ze doen graag goed voor andere en ze willen in vrijheid leven. het zijn de rebellen die altijd weer weten te ontsnappen. wie kent ze niet. hannibal, face, murdock & ba. ze blazen van alles op maar zelden sterft er iemand. ondertussen zit het leger achter ze aan en helpen ze mensen tegen criminelen. ze strijden tegen onrecht, voor vrijheid en rechtvaardigheid.

onze missie

werkvierentwintig heeft een missie en is een beetje zoals het a-team. werkvierentwintig is een online (tikkeltje rebels) organisatieadviesbureau. als bedrijfskundigen zijn we gespecialiseerd in motivatie, hrm & control vraagstukken. werkvierentwintig is in 2018 opgericht met als doel een gelukkiger en gezondere samenleving te creëren. dit doen we met een moderne & wetenschappelijke kijk op mens & arbeid. we pakken de oorzaak bij de wortel aan. wij zijn ervan overtuigd dat de huidige kijk op mens en arbeid niet optimaal werkt.

basisinkomen

daarom zijn wij ook voorstander van een basisinkomen. de free-choice paradigm geeft aan dat mensen veel beter functioneren als ze intrinsiek gemotiveerd zijn. dit zorgt dus voor gezondere en gelukkigere mensen die minder afhankelijk zijn van een ander, beter presteren en thuis ook nog eens een fijnere partner of ouder zijn. autonomie is de sleutel tot meer welzijn & een basisinkomen leidt tot een sterkere samenleving (welzijn) en economie (welvaart).

van HRM naar HTM

daarom maakt human resource management (hrm) plaats voor human talent & motivatie (htm) & nemen we afscheid van het scientific management. omarm jij de wetenschap op het gebied van control & motivatie en als jij ons kan vinden, huur jij dan werkvierentwintig in?

als jullie een probleem hebben en niemand kan jullie helpen. met een beetje geluk kunnen jullie ons dan inhuren. het eerste advies is gratis als jullie in de aanvraag (the a-team vermelden).

“we love it when a (htm) plan comes together”

 

 

louis goulmy werkvierentwintig

vrijheid werkt

motivatieandrew yangautonomieintrinsieke waardenlocatie-onafhankelijkmotivatiesupportervrijheid

tijdverspillers

in 2020 gaan we volledig online verder. dat doen we om het concept van werkvierentwintig kracht bij te zetten. uiteraard gaat het in eerste instantie om meer autonomie, maar het gaat ook om niet altijd aanwezig moeten zijn om dingen voor elkaar te krijgen. niet functionele aanwezigheid is een van de grootste stoorzenders (afleiding van elkaar) en tijdverspillers die er is, naast de nodige reistijd. het mes snijdt dus aan meerdere kanten, want hierdoor kunnen we tegen een scherper tarief werken. aangezien het om de waarde gaat die we leveren is het verband tussen tijd en dienst nauwelijks meer te stellen, uiteraard moet er ook bij ons elke maand een bepaald bedrag binnenkomen.

verdienmodel

we zijn bereid een ander verdienmodel erop te baseren en zelfs met minder genoegen te nemen. liever wat meer autonomie dan meer salaris. het verdienmodel is vaak nog gebaseerd op het aantal uren dat je werkt x een tarief. dit is voor zelfstandige als snel 75 euro of meer (exclusief reiskosten). dit is vaak dan ook het probleem waar we tegenaan lopen in organisaties want hoe waardeer je dan een medewerker als we het niet op uren baseren en hoe waardeer je dan je eigen inzet?

fabrieksmindset

dat is een terechte vraag. het denken in uren (en aanwezigheid) als maatstaf stamt uit de tijd van henry ford. een fabrieksmindset die destijds werkte. werkt nu in veel beroepen averechts. wij hebben daar de 6=8 filosofie voor bedacht. want zo naarmate we langer werken wordt de kwaliteit minder en worden we minder scherp. uiteraard kan een vast bedrag ook voldoen. het gaat immers om de waarde van hetgeen dat geleverd wordt. als de relatie wederkerig is zal dit op den duur wel blijken (zeker in loondienst en of gedurende een langere periode).

beschermende factor

het loont dus vooral op de factor tijd als beschermende factor te gebruiken. na 3 uur neemt het concentratie vermogen rap af, na 6 uur is het zeer beperkt en na 8 uur moeten we eigenlijk de collega naar huis schoppen. kom de volgende dag weer fris terug. uiteraard kan af en toe wat langer doorwerken geen enkele kwaad.

scientific management

de fabrieksmindset was dan ook gebaseerd op het scientific management. een management stroming die niet een al te positief mensbeeld had. wat blijkt, ze zaten er volledig naast. het leverde een instrumentele denkwijze op over mensen en mensen gingen zich ernaar gedragen (de 9-5 mentaliteit).

waarde

zo verliezen we de menselijke waarde die we zo belangrijk vinden, ook op het werk. deze relationele behoefte van betrokkenheid, invloed en van waarden zijn spelen een grotere rol dan geld. uiteraard is die laatste een belangrijke hygiëne factor. waardering in een schouderklopje maar ondertussen onderbetaald voelen helpt ook niet;)

vrijheid

wij geloven dat vrijheid (autonomie) werkt. vrijheid bestaat bij de gratie van kaders, want waar de vrijheid van de een begint kan de vrijheid van de ander beperkt worden. vrijheid betekent dus niet doen waar je maar zin in hebt. vrijheid is een begrip dat redelijkheid en gezond verstand kent. vanuit menselijke (intrinsieke) waarden. daarom zijn we ook groot voorstander van een basisinkomen. dat zorgt er niet alleen voor dat je je mening kan uiten. dat je ook met je voeten kan stemmen (ongeacht opgebouwde vermogen, voorzieningen etc). het is aangetoond dat autonomie de determinant voor welzijn is. dat maakt de samenleving, de arbeidsmarkt en de economie een stukje democratischer.

wij willen dat graag nog meer kracht bijzetten door geheel online en locatie-onafhankelijk te werken. met de technologie van vandaag de dag is een (video)gesprek zo gemaakt. dat scheelt in (reis)tijd en in geld. bekijk de voorwaarden hier

basisinkomen

aangezien we groot voorstander zijn van andrew yang die een andere kijk op werk en inkomen bepleit. zijn we gestart met een proef. zijn er mensen die werkvierentwintig willen steunen en supporter zijn van een andere kijk op arbeid? dan vragen we je een bedrag over te maken op  https://bunq.me/basisinkomen2020. indien je dat wenst vermelden we je (bedrijfs)naam op de website. want alleen samen kunnen we de arbeidsmarkt een stukje leuker en beter maken.

mocht je het leuk vinden, bestel dan zo’n te gekke hoodie van werkvierentwintig.

 

 

eenvoud werkt, terug naar de basis

contactmotivatiestructurenwerkweekeenvoud werktintrinsieke motivatievertrouwenvrijheid

de huidige arbeidsmarkt kampt met tekorten. de productiviteit loopt terug. de werkdruk stijgt, stress neemt toe met als resultaat een hoog percentage mensen dat zich niet meer in staat voelt om te werken. laten we er samen wat aan doen: wij hebben daar de werkvierentwintigmethode voor bedacht: we hebben hr omgedacht en de werkvierentwintigmethode ontwikkeld. eenvoud werkt, terug naar de basis!

bij werkvierentwintig zien we de mens. na jarenlang beleid waarin mensen als instrument worden gezien zeggen wij. stop: wacht eens even. waar zijn we nu helemaal mee bezig, neem een pauze…pick a side.

volgens ons werkt dat instrumentele denken juist averechts. mensen zijn geen radertje in een wiel, ze zijn niet te prikkelen door straffen of beloningen (op korte termijn wel, daarom hebben we managers). mensen zijn relationeel. dat is een moeilijk woord voor intrinsiek gemotiveerd.

laten we teruggaan naar de basis. eenvoud werkt. wat drijft mensen? we weten dat er grofweg 3 elementen zijn die werken bij werk (maar ook daarbuiten). ook wel bekend als de zelfdeterminatietheorie. vrij vertaald: ik wil het lekker zelf doen.

1: autonomie en vrijheid

2: betrokkenheid en verantwoordelijkheid

3: ontwikkeling en vooruitgang

willen jullie meehelpen de arbeidsmarkt een stukje duurzamer te maken. en tegelijkertijd de resultaten van jullie organisatie zien verbeteren. hanteer dan de werkvierentwintigmethode.

die methode pleit voor organiseren vanuit vertrouwen. waarbij we de logica hanteren van minimale structuur voor maximale vrijheid. zodat we weer kunnen vertrouwen op de mensen die het werkelijke werk doen.

eenvoud werkt, terug naar de basis. werkvierentwintig

onze missie: 1 basisinkomen per jaar mogelijk maken

motivatiestructurenbasisinkomenintrinsieke motivatievrijheid

wij stellen onszelf een best ambitieus doel. wij willen als organisatie een basisinkomen voor 1 iemand per jaar mogelijk maken. dat is onze missie.

we hopen dat andere organisaties ons voorbeeld volgen. wij geloven dat mensen in vrijheid (autonoom kunnen handelen) tot de beste dingen in staat zijn. en dat wat we vandaag de dag doen juist haaks hierop staat. we houden mensen onbedoeld klein, maken ze passief en helpen intrinsieke motivatie om zeep. we zien dit zowel vanuit de linker als het rechter kant van onze politieke spectrum. meestal gestoeld op oude idee technologie.

neem contact met ons op als jouw organisatie wil bijdragen aan dit doel. zo kunnen we samen een alliantie vormen.

we dragen op dit moment al bij aan het basisinkomen met een klein bedrag aan de duitse variant: mijn grundeinkommen.

en waarom zijn we dan zo voorstander van een basisinkomen?

wij kunnen het niet beter uitleggen dan Andrew Yang als het gaat om onbetaalde arbeid, als het gaat om waardevol werk, als het gaat om waarde in het algemeen.

hij legt de betaalbaarheid uit, gaat in op het argument luiheid en over de gezondheidsvoordelen.

hij gaat ook in op het systeem dat momenteel passiviteit in de hand werkt en dus averechts werkt.

we vragen jullie even de tijd te nemen en naar dit verhaal te luisteren ook al ben je ideologisch gezien tegen het basisinkomen.

juist dan vragen wij je om deze video van de nieuwe presidentskandidaat Andrew Yang over een universeel basisinkomen te bekijken.

of bestel zijn boek: jouw baan gaat verdwijnen en dit is de oplossing. je steunt er direct een frisse kijk op werk & inkomen mee.