deze sociale innovatie zorgt voor meervoudige winst

motivatiestructurenwerkweekeffectiviteitkwaliteitmotivatieproductiviteitsociale innovatietijdswinstvitaliteit

wat is de sociale innovatie van de komende 10 jaar waarmee we vitaliteit en effectiviteit verhogen, productiviteit en kwaliteit verbeteren en tijd besparen?

vitaliteitswinst

intrinsieke motivatie is by far de beste voorspeller van vitaliteit. intrinsieke motivatie is de beste voorspeller van welzijn en van de prestaties die mensen kunnen leveren.

1 van de kenmerken van mensen in tegenstelling tot machines is dat we moe worden. niks baanbrekends natuurlijk. maar die vermoeidheid speelt wel een rol bij je inzetbaarheid. nu herstellen mensen prima van een inspanning en komt het ook voor dat we af en toe een piekbelasting hebben. dit kan fysiek, emotioneel, cognitief en mentaal het geval zijn. structureel lang werken zorgt ervoor dat je het weekend nodig hebt om te herstellen en een vakantie nodig hebt om op te laden.

zonde als je het mij vraagt. als we meer kwaliteit aan de tijd geven dan zijn mensen niet gelukkiger, maar ze functioneren ook beter, hebben ze meer tijd & energie thuis en is de thuisbasis ook beter op orde. vaak is het de combinatie tussen werk & privé waardoor mensen minder gemotiveerd en inzetbaar zijn en zelfs ziek uitvallen.

productiviteitswinst

nu is de term productiviteit ook redelijk gedateerd. veel werk is niet meer te vakken in meetbare eenheden. dat werk meetbaar moest zijn, was 1 van de fundamenten van het scientific management, het ontbreken van intrinsieke motivatie ook. wanneer mensen intrinsiek gemotiveerd zijn dan willen ze het beste resultaat mogelijk behalen. sturen op output is dan overbodig (overigens betekent het niet dat je nooit iets mag meten).

het sturen op input en zeker tijd is ook ouderwets, uren zijn een slechte graadmeter voor resultaat. dat wist kellogs (van de cornflakes) ook al. en bracht het aantal uren per dag terug naar 6. de output bleef hetzelfde. onlangs werd er gevraagd naar het aantal uren dat men per dag werkt en dat kwam op 5 uit. met een 4 daagse werkweek hoeven we ons ook geen zorgen te maken over de productiviteit. uit onderzoek blijkt dat we zowel de ineffectieve uren als een dag kunnen missen zonder dat het ten kosten gaat van het resultaat. zeker als we het combineren met technologie.

dit voorbeeld komt rechtstreeks van een productiebedrijf af: bij het productiebedrijf is er sprake van man-uren en machine-uren & voorrraad. de machine-uren kunnen omhoog als ze in de uren draaien waarin er geen mensen werkzaam zijn (meestal de nacht & het weekend). het programmeren van de machines gebeurt dan overdag voor kleinere hoeveelheden en tegen het eind van de werkdag worden de grotere hoeveelheden ingesteld. zo verhoog je de machine-uren maar hoef je de man-uren niet mee te verhogen om de productie te verhogen. uiteraard wil je ook niet een enorme voorraad opbouwen. het is dan de afweging die je maakt welke producten je overdag en welke producten je in de nacht kan maken.

het probleem is echter dat we het denken en het doen van elkaar hebben gescheiden en de medewerker niet betrekken bij het ‘schaarste’ vraagstuk. waardoor er een sub-optimale uitkomst ontstaat. hierdoor neemt niet alleen het plezier maar ook het resultaat af. dit geldt niet alleen voor het bovenstaande voorbeeld, maar denk ook aan de zorgmedewerker, de docent etc. gebruik de ideeën, use it or loose it.

effectiviteitswinst

wanneer we naar de hele keten kijken dan heeft het ook geen zin om 1 ding te optimaliseren als dat ten kosten gaat van andere facetten. daarom is het belangrijk dat we voorzichtig zijn met het sturen op ‘kpi’s’. zoals in het voorbeeld hierboven, machine-uren, arbeidstijd en voorraad. meestal geven deze in een dashboard aan hoe ‘productief’ men is. zo kan callcentermedewerker heel veel telefoontjes behandelen, maar als mensen niet goed geholpen zijn zullen ze weer terugbellen. er is dan sprake van een hoge output maar de kwaliteit van de contacten is beperkt om over de effectiviteit maar te zwijgen. de telefoontjes zijn wel heel efficiënt behandeld.

kwaliteit

veel organisaties zitten echter nu bomvol controle systemen om de kwaliteit van het werk te kunnen waarborgen. maar waar het vaak toch fout gaat is bij het menselijk handelen. hoe kan dat ongeluk gebeuren ondanks alle verantwoordingssystemen? het idee dat met meer controle het beter wordt is dan ook niet waar. het is de illusie van control en het maakt het dikwijls onveiliger doordat we niet meer zelf nadenken, maar het systeem laten denken. dit kan ten kosten van de kwaliteit/veiligheid gaan.

we verschuiven de verantwoordelijkheid graag naar de systemen. het denken wordt hiermee overgenomen, het maakt daarmee passief en reactief. wouter hart spreekt hierover het verkeerslicht versus het rotonde denken.  let op het woord verantwoordelijkheid. zo kan je ergens verantwoordelijk voor zijn, maar niet schuldig. tenzij iemand het willens en wetens heeft gedaan is er sprake van schuld. wanneer het schuld wordt genoemd is er sprake van een afrekencultuur. dit laatste is natuurlijk geen fijn uitgangspunt in een organisatie. als mensen bang zijn om fouten te maken dan is de risicoarme strategie vooral niks doen, dan kan je ook niks fout doen.

vermoeidheid zorgt ervoor dat mensen minder gaan functioneren waardoor de kansen op ongelukken/fouten toeneemt. het duurt langer om de machine te programmeren of je stelt het de machine verkeerd in. hier is al sprake van na 4 a 6 uur. bij sommige beroepen zelfs na 2 uur inspanning.

tijdswinst

wanneer we alle facetten inzetten dan is het resultaat ook tijdswinst. het komt niet alleen de gezondheid ten goede maar ook het resultaat. er is dan sprake van mutual gains. oftewel er is een win-win situatie mogelijk. deze tijdswinst kunnen we ook inzetten voor (maatschappelijke) gezondheidswinst. zo houden we de zaag scherp en zijn we allemaal goed ‘uitgerust’. niet alleen in de termen van energie, maar ook in termen van de zaag, het juiste gereedschap bij je hebben is het halve werk. de mensen zijn het menselijke kapitaal van de organisatie, waarom zagen we dan wel met een botte zaag?

nu is er hier 1 maar: in de visie van werkvierentwintig is niet de medewerker het gereedschap (resource) maar is de organisatie het gereedschap van de medewerker. hoe kan de organisatie de medewerker helpen het werk zo goed mogelijk uit te voeren? in de theorie wordt dit enabling versus coercive control genoemd. zoals je kan lezen draai ik het paradigma 180 graden om. dit noem ik van hrm naar htm, van human resource management naar human talent & motivation. de 21ste eeuw vraagt om een andere manier van werken. deze sociale innovatie maakt het verschil in de komende 10 jaar.

wil je nu meer weten over sociale innovatie binnen jouw organisatie, neem dan contact op met mij: info@werkvierentwintig.nl

prijs en waarde zijn niet hetzelfde

motivatiestructurenwerkweekandrew yangeconomischintrinsieke waardenmaatschappelijkmoral injuryprijsprikkelswaarde

als ondernemer weet je dat de (kost)prijs van je product of dienst niet gelijk staat aan de waarde van een product. wat voor jou een makkie is, kan voor een ander heel lastig zijn. dit bepaalt voor een deel wat je voor een product of dienst kan vragen. je kent vast ook wel het voorbeeld van de ict’er die binnen 5 minuten de oplossing wist. de ict’er rekende er € 1.000,- voor. waarop de opdrachtgever zei: hoe kom je aan dit bedrag? de ict’er gaf als antwoord, 5 euro voor het klikken en € 995,- om te weten waar je moet klikken…

prijs staat dus niet gelijk aan waarde

het eerste voorbeeld is een voorbeeld vanuit de markt. veel werk dat we doen wordt echter überhaupt niet door de markt gewaardeerd. economisch gezien is dat werk 0, maar betekent dan dat het waardeloos is? nee, zeker niet. veel onbetaald werk is juist cruciaal en van onmisbare waarde. toch waarderen we dit werk niet, ook de overheid niet. denk aan studeren (studenten bouwen zelfs een studieschuld op), denk aan mantelzorg (leveren flink inkomen in) of aan ouderschap (tijd is voor je kinderen veel belangrijker dan voor werk).

herwaarderen van werk

andrew yang legt in zijn boek: jouw baan gaat verdwijnen en dit is de oplossing uit dat het best vreemd is dat we het werk van zijn vrouw niet waarderen, maar zijn werk wel. al vindt hij zelf dat zijn werk van minder waarde is dan het werk dat zijn vrouw doet. zijn vrouw zorgt namelijk voor hun 2 kinderen waarvan 1 autistisch is en speciale zorg nodig heeft.

maatschappelijke kosten

veel maatschappelijke kosten ontstaan als mensen een slechte jeugd hebben gehad. 2/3 van de ontwikkeling van een kind heeft te maken met factoren buiten het onderwijs om. op jonge leeftijd heeft het dus al invloed op de ontwikkeling van het kind. dit werkt door op de langere termijn in het risico op depressie, verslavingsgevoeligheid, geweld, maar ook drank & drugsgebruik. hetgeen waar we jaarlijks veel geld aan spenderen om het gevolg aan te pakken, maar vooralsnog laten we de oorzaak ongewis. zowel financieel als sociaal is dat onwenselijk.

mantelzorg

zelf heb ik een tijdje mantelzorg verleend (ik had net mijn baan opgezegd en was mijn onderneming gestart). dit ging uiteindelijk ten kosten van mijn woning en was genoodzaakt om weer thuis te gaan wonen. ons huidige systeem is niet ingesteld op een ondernemende houding, mantelzorg, maar veel meer op volgzaamheid en passiviteit (een bijstandsuitkering of aanvulling op je inkomen werk passiverend omdat de prikkels haaks staan op ondernemen). als je persoonlijke waarden & inzichten tegenover hetgeen je moet doen staat ontstaat er een spanning die we moral injury noemen. ik zou er dus ziek van zijn geworden. ook hier geldt dat de prijs & de waarde niet hetzelfde zijn. het zou mij financieel geholpen hebben, maar mijn gezondheid zou het gekost hebben.

autonomie

met mijn achtergrond op het gebied van control & motivatie (en de reden van mijn vertrek bij de overheid) zorgde ervoor dat ik dat niet kon accepteren. in de jaren ervoor als student merkte ik al dat het systeem niet ingericht is om mensen die buiten de hokjes kleuren. toch lijken beleidsmakers het vreemd te vinden dat veel mensen geen beroep doen op inkomensaanvulling. eenmaal werkzaam bij de gemeente kwam ik erachter hoe dat kwam. het is dan ook de reden dat ik vertrokken ben bij de overheid.

professionele ruimte

deze discrepantie ervaren veel mensen ook in hun dagelijkse werk. hetgeen ze willen doen staat haaks op wat ze volgens de systeemwereld zouden moeten doen. vele schikken zich ernaar en houden er het ‘systeem mee tevreden’. dit zien we ook bij de 4 daagse werkweek (en de 9 urige werkdag). zelf ben ik daar niet zo heel goed in. mensen doen dit omdat het ongemak op korte termijn om ertegenin te gaan ongemakkelijker is dan het te laten. we zoeken daarmee de weg van de minste weerstand, ook al betekent dat we op lange termijn slechter af zijn. we houden daarmee de situatie in stand. er zijn er maar weinig die zich ertegen durven te keren.

spanningsveld

hoe groter dit spanningsveld hoe waarschijnlijker het is dat deze moral injury ontstaat. het is dan ook 1 van de oorzaken van een burn out. we ontnemen mensen hun regie over hun tijd, leven, geld & energie. deze ruimte wordt op het werk professionele ruimte genoemd. het is de ruimte om je werk naar naar eigen inzicht uit te voeren. dit geldt niet alleen voor werk, maar uiteraard ook voor je privé situatie. autonomie is immers een psychologische basisbehoefte en is de determinant voor intrinsieke motivatie.

basisinkomen (freedom dividend).

andrew yang pleit dan ook voor een basisinkomen al noemt hij dit het freedom dividend. koen bruning noemt dit het vrijheidsdividend in zijn boek. het lost niet alleen inkomensonzekerheid ter hoogte van je bestaanszekerheid op. het verbetert de democratie (het schept ruimte en tijd om je ook politiek in te zetten), het maakt de arbeidsmarkt democratischer (je kan stemmen met je voeten ongeacht contractvorm, van de zzp’er tot degene in de loondienst) en het waardeert al het onbetaalde werk dat dagelijks gebeurt en waar we niet zonder kunnen. heb je de video over de nieuwe koers van mkb-nederland en nvo-ncw al gezien?

de oplossing!

hierdoor kunnen we ons stelsel van werk & inkomen veel eenvoudiger maken. lees ook het voorstel voor een ander belastingstelsel. belangrijk hiervoor is dat we de fabrieksmindset op mens, werk & inkomen hiervoor los moeten laten. het scientific management dacht dat mensen niet intrinsiek gemotiveerd zou zijn en we mensen altijd moeten prikkelen. nu hebben we een systeem ontwikkeld dat voor contraproductieve prikkels heeft gezorgd. rutger bregman legt dat mooi in deze video uit.

school

ik wil (niet) zo’n werkgever zijn.

motivatiestructurenwerkweekautonomiebetrokkenheidfamiliekinderdagverblijfprioriteitvooruitgangwerkgever

ruim 2 jaar geleden schreef ik de blog >> werk is geworden tot betaalde dagopvang voor volwassenen. dat is natuurlijk een beetje rebels gezegd maar heeft veel te maken met de structuur en cultuur rondom werk. dat is ook waar werkvierentwintig voor pleit: het afstappen van het scientific management. taylor had een niet al te hoge pet op van mensen waardoor we ze bijna kinderlijk behandelen en we geen ruimte laten voor dingen die gebeuren in het leven van iemand.

mijn ervaring

het is mij in mijn korte leven al een paar keer gebeurd. op het moment dat mijn nichtje geboren werd wilde mijn moeder (een trotse oma) graag naar haar kleinkind. in verband met haar eigen gezondheid kon ze niet zelf rijden. ik stopte met werken en heb haar naar haar kleinkind gereden. ik belde mijn werkgever op dat het niet meer ging lukken om nog op het kantoor te verschijnen. dat werd mij niet in dank afgenomen. op dat moment stond familie op 1 met de wetenschap dat ik ook een verantwoordelijkheid had voor werk. op die dag ging mijn motivatie door het doucheputje. dat was voor mij prioriteit. het voorval is mij tot de dag van vandaag bijgebleven.

1 ding weer ik zeker: ik wil niet zo’n werkgever of opdrachtgever zijn.

de 2e keer dat ik mijn teen stootte was de eerste trainingsdag. ik moest een flink stuk rijden en was extra vroeg uit bed gegaan. maar tot slot van rekening kwam ik in de file terecht. de training begon om 09:00 en iets voor 09:00 kom ik op de bestemming. nu startte de zoektocht naar een parkeerplaats. uiteindelijk de auto uitgekomen en 15 minuten te laat te zijn was het eerste wat ik hoorde: je had ook even kunnen bellen.

1 ding weer ik zeker, ik wil niet zo’n werkgever of opdrachtgever zijn.

type leiderschap

deze voorvallen hebben er ook voor gezorgd dat ik zelfstandige geworden ben. het type leiderschap dat in onderstaande post wordt geschreven is nog steeds eerder uitzondering dan regel en dat is jammer. je kan je vast wel indenken dat in de 1ste en 2e voorval mijn motivatie niet toenam, het verdween zelf. werk is wederkerig en alleen instrumenteel kijken naar werk levert een kille, koude werkrelatie op.

geen one size fits all

het geeft een gebrek aan autonomie en verantwoordelijkheid om werk & de werkweek zelf in te vullen. ik gedij niet in een kantooromgeving, misschien jij wel. ik sta in de zomer eerder op dan in de winter omdat ik dan meer slaap nodig heb. misschien ben jij wel en ochtendmens, heb je schoolgaande kinderen, wil je sporten in de ochtend of heb je andere behoeftes. door de one size fits all creëren we zelf onze beperkingen rondom werk.

pragmatische professional

als we samenwerken vinden we altijd een manier om dat te doen en dan willen we elkaar graag helpen. uiteraard houdt de professional ook rekening met de pragmatische kant van werk. je kan geen steunkousen aantrekken op afstand en als stratenmaker kan je niet ’thuiswerken’. het 1 is een logisch gevolg van het ander. een professional wil resultaten behalen, vooruitgang boeken, dat motiveert enorm. dat geeft voldoening. lees ook: locatie is het minst spannend. het is ook de reden dat werkvierentwintig voor onbeperkt verlof is.

de post op linkedin

onderstaande post van joris toonders gaat viral op linkedin en is een nederlandse vertaling van het origineel van brigette hyacinth. het maakt het niet minder waar, al was het wel netjes geweest om even de bron te vermelden. de toevoeging, wij zijn geen kinderdagverblijf voor volwassenen resoneerde bij mij.

Het maakt mij niet uit als je er voor kiest om om 10 uur op kantoor te verschijnen.
Het maakt mij niet uit of je er voor kiest om thuis te werken of op kantoor.
Het maakt mij niet uit als je werkt vanaf je laptop op het terras en geniet van het goede weer.

Je bent aangenomen omdat wij er in geloven dat jij de beste persoon bent voor die functie, je past in onze cultuur en omdat wij er alle vertrouwen in hebben dat jij het voor elkaar gaat krijgen.

Laat het gewoon weten wanneer ik je ergens mee kan faciliteren om je doelen te bereiken. Dan zal ik er zijn.

Je hoeft mij niet uit te leggen waarom je een vrije dag nodig hebt.
Je hoeft mij niet uit te leggen dat je eerder naar huis wilt omdat je kind ziek is.
Je hoeft je niet te verontschuldigen voor het feit dat er meer zaken in je leven belangrijk zijn naast je werk.

Ja, ik vind resultaten belangrijk, maar ik vind het ook belangrijk dat het goed met je gaat en verwacht ook van je dat je goed voor jezelf zorgt.

We zijn allemaal mensen. We zijn allemaal volwassenen. Ik ben ondernemer en vertrouw iedereen binnen mijn bedrijf. Altijd. We zijn geen kinderdagverblijf voor volwassenen.

bekijk hier de originele post van brigette hyacinth & de post van joris toonders

 

onbeperkt vakantiedagen kan niet… of toch wel?

motivatiestructurenautonomiemotivatieonbeperkt vakantiedagenonbeperkt verlof

“als mensen een onbeperkt aantal vakantiedagen krijgen dan wordt er niet gewerkt” “wie doet het werk dan” “lekker is dat, er moet ook gewerkt worden” dat zijn enkele opmerkingen als ik zeg dat ik voorstander ben van een onbeperkt aantal vakantiedagen.

onbeperkt verlof

ik noem het liever ook anders: gewoon onbeperkt verlof. dat kan om meerdere redenen zijn, van ziekte tot vakantie, van rouw tot geboorte, van verhuizing tot begrafenis. als jij denkt dat je ergens anders moet zijn (of wilt zijn) en je werk staat je in de weg dan heeft dat prioriteit. jij kan heel goed inschatten hoe dat invloed heeft op jou en je werk. als organisatie kijken we ook naar elkaar om. ben je ziek dan kijken we naar je om. ga je lekker op vakantie dan wensen we je veel plezier en avonturen toe.

onbeperkt vakantiedagen

in deze column pleit lennard toma voor onbeperkt vakantiedagen >> waarom ieder bedrijf onbeperkt vakantiedagen zou moeten geven. de angst dat er juist niet gewerkt wordt is niet het geval, integendeel zelfs, mensen moeten soms op vakantie gestuurd worden omdat mensen zich juist verantwoordelijk voelen voor het werk. dat is ook bij ‘zelforganisatie’ een grote valkuil waar je als collega’s elkaar best bij mag helpen.

onmisbaar

als jij denkt dat je niet even een wandeling kan maken of een weekendje weg kan, dan moeten we even praten – bij keytoe noemen ze dit het ego gesprek. de organisatie kan prima even zonder jou. is dat niet het geval en ben je zo’n steunpilaar voor de organisatie dan moet je juist op vakantie. het bedrijfsrisico dat je ziek wordt of uitvalt is dan aanwezig en dan zijn we verder van huis. vaak wordt dit risico door organisaties onderschat en ligt alle kennis & kunde bij 1 persoon.

werkelijke uitdaging

dan kunnen we het hebben over dingen die er werkelijk toe doen: heb je extra hulp nodig, is er teveel werk, is je kennis 7 kunde actueel en zijn de machines waarmee we werken up to date? heb je het thuis op orde en wat kan de organisatie doen om je te helpen? wil je graag wat later beginnen omdat dit beter uitkomt met het wegbrengen van je kinderen naar school. dat haalt voor veel mensen de stress rondom de week al weg en hoef je niet ‘alle ballen tegelijkertijd in de lucht te houden;.

oude fundamenten

onbeperkt verlof, het niet meer zichtbaar of onzichtbaar klokken (en daarom de werkdag ook inkorten) zorgt ervoor dat mensen beter uitgerust zijn en daardoor beter functioneren als ze aan het werk zijn. wat zou het gaaf zijn als we die oude structuren van werk eens tegen het licht houden en niet in de reflex schieten van oude overtuigingen over mensen, werk & dus ook inkomen. iedereen snapt dat er geld verdiend moet worden/ dat er resultaten geboekt moeten worden. grote voordeel is dat mensen – professionals dat ook willen. dat is precies het tegenovergestelde van wat het scientific management dacht – mensen moesten met een wortel en een stok gemotiveerd worden anders zouden ze niks doen.

krapte op de arbeidsmarkt

je kan je misschien indenken dat organisatie die dit toepassen geen tekort aan mensen hebben. ik moet er zelf niet aan denken om in of bij een organisatie te werken die deze oude structuren aan mij oplegt. het is niet de eerste keer dat ik een opdracht geweigerd heb omdat ze een urenregistratie & aanwezigheidsplicht verwachten. ik doe mijn werk en dat doe ik goed. toch is er nog een verschil tussen wat werkgevers doen en wat medewerkers willen. lees ook >> wat werkgevers niet snappen over werknemers uit generaties Y en Z

de grote voordelen van onbeperkt verlof:

– meer tijd voor gezin (nooit meer in een spagaat).

– minder stress

– meer autonomie & flexibiliteit

– geen onnodige administratie

– niet snakken naar vakantie (lees doorwerken op je laatste restje energie).

 

 

 

krapte op de arbeidsmarkt

structurenwerkweekaantrekkelijk werkgeverschaparbeidsmarktkraptepersoneelstekort

er is krapte op de arbeidsmarkt, zo koppen de kranten tegenwoordig weer. na een periode van lockdowns zijn we nu weer optimistisch over de economische ontwikkelingen. maar hoe zorg je er als werkgever voor dat mensen bij je willen werken?

meer salaris

veel mensen denken dat het verhogen van de lonen werkt. dat werkt deels zo, vooral in de horeca kan dit een positief effect hebben op het aantal mensen dat er wil werken. in sectoren waar de salarissen al hoger liggen is salaris niet de beste manier om mensen warm te laten lopen voor het vak. zo is er in de techniek en in de ict al een tijdje een krapte.

aantrekkelijke werkgever

wat is dan de oplossing voor deze beroepsgroepen. wat denk je van de 4 daagse werkweek (en een 5 daags salaris). door een 4 daagse werkweek toe te passen word je als werkgever aantrekkelijker (en het resultaat neemt er ook van toe). denk je nu dat de 4 daagse werkweek voor nog meer krapte zorgt omdat de 5e dag dan ‘leeg’ is dan zit je er naast. het idee dat we in 5 dagen beter functioneren dan in 4 dagen is verouderd gebleken, maar door de 4 daagse werkweek toe te passen ben je als werkgever een stuk aantrekkelijker om bij te werken.

probleem opgelost

veel bedrijven in het buitenland zijn je al voorgegaan. de 4 daagse werkweek is in opkomst en laat het personeelstekort als sneeuw voor de zon verdwijnen. dit geldt niet alleen voor de ict, techniek, bouw, zorg, maar ook voor het onderwijs. hierdoor zijn mensen beter in staat om werk & privé goed te combineren en zal het aanbod ook stijgen.

sociale innovatie

ongeveer 100 jaar geleden hadden we ook een sociale innovatie – met fabrieken van henry ford en het taylorism. staan we aan de vooravond van de volgende sociale innovatie, waaronder de 4 daagse werkweek en een basisinkomen. daarmee gebruiken we de kracht en wetenschap rondom intrinsieke motivatie. werkvierentwintig helpt bedrijven, organisaties, vakbonden en politieke partijen met het moderniseren van hun visie op de toekomst van de arbeidsmarkt. plan een gesprek in met werkvierentwintig voor meer informatie.

ps: heb jij al eens gehoord van reverse hiring? bij werkvierentwintig solliciteren bedrijven/organisaties en wie weet kiest een kandidaat van werkvierentwintig wel voor jullie organisatie. mailen kan naar info@werkvierentwintig.nl

FIRE – financieel onafhankelijk

structurenfinanciele vrijheidFIRE

ken jij de term FIRE. FIRE staat voor financial independence and retire early. dit is de laatste tijd weer in trek, vooral bij millennials en dat heeft meerdere redenen. zo is een minimalistische levensstijl voor vele juist een bron van geluk, hoe minder dingen je hebt, hoe meer waarde je toekent aan de dingen die je hebt en hoe meer rust je ervaart. in je huis hoef je ook nog eens minder schoon te maken, op te bergen etc. maar het heeft ook een deels noodgedwongen karakter. zo zijn de huizen onbetaalbaar geworden en werken voor je huis alleen is nu ook niet echt motiverend.

de ratrace

een deel van de oplossing is dan ook om uit de ratrace te stappen. de FIRE beweging redeneert anders bij het doen van aankopen. koop je bijvoorbeeld een auto van 10.000 euro dan rekent de FIRE aanhanger het uit wat de auto in zijn levensduur jou werkelijk kost. daarbij telt een rentepercentage van gemiste rente en het niet kunnen doen van andere investeringen zwaar mee. het kan dan zo zijn dat de auto al snel tussen de 20.000 en 30.000 euro kost. in de ogen van de FIRE beweging kan dat ervoor zorgen dat je tot wel 2 tot 5 jaar later het moment van FIRE bereikt.

detox

het is voor sommige een flinke detox door het stoppen met de ratrace en sommige zien niet dat ze er in zitten. het is voor een deel ook afhankelijk van je omgeving. ken jij de term relatieve armoede? ook al heb je meer dan in een arm land omdat je buren meer hebben voel jij je relatief arm. gek toch, waarom vergelijken we ons met de ander? jezelf dingen ontzeggen is vaak ook geen goede manier om het lang vol te houden. begin klein en voeg er telkens een uitdaging bij. een tijdje leven op een beperkt budget laat je de keuzes maken tussen heb ik het nodig of wil ik het en op welke manier kan ik er ook aan komen? wil je de stap zetten, geef jezelf dan een limiet dat je vrij kan uitgeven en bepaal zo of je iets graag wilt (het geluksgevoel is maar van korte tijd) of dat je het daadwerkelijk nodig hebt. het is niet alleen goed voor je eigen portemonnee maar ook voor het milieu. zo kan je uiteraard ook dingen tweedehands kopen, spullen huren of misschien wel ruilen.

stoppen met werken?

bij FIRE is het niet zozeer het doel om te stoppen met werken, maar wel het doel dat je de keuzes kan maken ongeacht wat het je financieel brengt. eigenlijk is dat een heel mooi vertrekpunt, ook bij werk. nu wordt geld an sich vaak gezien als een extrinsieke motivator (beweegreden) maar het kan ook een vorm van waardering en vooruitgang brengen in je leven. door niet gedwongen te worden om bepaald werk te doen zal je ook meer gemotiveerd zijn. het brengt een bepaalde basale autonomie. zoals vele weten het wel dat werkvierentwintig voorstander is van een basisinkomen, zodat iedereen tenminste 1,5 meter ruimte heeft om zelfstandig keuzes te maken, waardoor we werken altijd laten lonen, financieel en of in voldoening (hopelijk beide), maar ook om de term pensioen met pensioen te doen. vanuit het oogpunt van FIRE is dat niet zo gek.

financiële rust & stabiliteit

de meeste van ons herkennen de term, het zwitsterleven gevoel wel. een bepaalde mate van financiële rust & stabiliteit zorgt ervoor dat je beter functioneert omdat je gezonder bent en minder stress ervaart. laten we wel wezen, iedereen weet dat financiële onrust ook binnen een relatie voor spanningen zorgt. het heeft simpelweg effect op je lichaam & geest. in het boek van andrew yang wordt dit een mentaliteit van schaarste of een mentaliteit van overvloed genoemd.

  1. het zorgt voor lagere zorgkosten (dikke win voor jezelf & de samenleving).
  2. we waarderen studeren, ouderschap en het starten van een bedrijf.
  3. het brengt basale inkomenszekerheid (zoals de aow ook ooit bedoeld is).

gebruik maken van het ‘systeem’

soms wordt de FIRE beweging weggezet als mensen die niet willen werken of mensen die alleen via een passief inkomen geld willen verdienen. dat is onzin. mensen willen hun leven inrichten onafhankelijk van wat het financieel brengt. heb je nu een goed betaalde baan en wil je liever in de zorg werken, dan maak je de switch ongeacht de ‘paycheck‘. nu is het passief inkomen vergaren een gat in ons belastingstelsel. we belasten arbeid zwaarder dan kapitaal. heb je eenmaal kapitaal vergaard dan kan je het beste beleggen in de box 3. dit is een handigheidje die de FIRE beweging maar al te goed weet.

word lid

wil je hier nu meer over weten en stoei jij met onderwerpen zoals minder werken, financiële vrijheid/onafhankelijkheid en stoei jij geregeld met de ratrace, word dan lid van de ‘community’ voor € 24,- per jaar. stuur dan een mail naar info@werkvierentwintig.nl en meld je aan voor de maandelijkse tips die jou kunnen helpen om vanuit intrinsieke motivatie je leven te leiden (en niet je leven te lijden).

 

de illusie van control & praktische wijsheid

motivatiestructurenbarry schwartzillusie van controlintrinsieke motivatiemotivatiepraktische wijsheidprofessionele ruimte

ik moet jullie iets bekennen. door maatschappelijke en eigen verwachtingen en de huur die betaald moest worden heb ik in een moment van verstandsverbijstering en onoplettendheid ‘ja’ gezegd tegen een onzinbaan. onder het mom: je moet toch wat doen voor je centen. ik heb 5 maanden doodongelukkig bij een gemeente gewerkt. de plek van bureaucratie en een vastgeroeste systeemwereld. na 5 maanden vechten tegen de bierkaai ben ik er met piepende banden en bore-out weggereden. ik paste voor de aanwezigheidspremie. zo wil ik mijn centen niet verdienen, ik maak geen uren maar lever resultaat.

systeem tevreden houden

zo ben ik geprogrammeerd en dat heet in de literatuur intrinsieke motivatie. vanuit jezelf graag goed werk willen leveren, vanuit vertrouwen en met verantwoordelijkheid. met mij zijn er heel veel mensen die ook zo willen werken, maar waarvan verwacht wordt het ‘systeem tevreden te houden’. een systeem dat gebouwd is op het scientific management. het tegenovergestelde van hoe de meeste mensen worden opgevoed. een deel van de mensen vinden dat ook maar worden gevormd door het systeem waar ze in terecht zijn gekomen.

mensen vormen zich naar het systeem

barry schwartz legt dat in zijn ted talk: the way we think about work is broken uit (zie onderstaande video’s). mensen die hier het beste tegen kunnen blijven of ze passen zich aan of de regels en de structuur zit ze als gegoten. de gemeente (overheid) wordt niet voor niets een blauwe organisatie genoemd. regels, control & structuur spelen er een grote rol (en ze hebben ook een functie). deze mensen zijn dus niet zelf slecht, maar een te eenzijdige kijk op werk zorgt wel voor een organisatie die een hele grote blinde vlek ontwikkeld en in mijn geval dodelijk saai wordt.

praktische wijsheid

ik pleit dan ook vaak voor praktische wijsheid. denk als een wetenschapper, handel als een stratenmaker. veel van dit theoretische beleidswerk kan verzanden in overdenkingen, in niet praktische oplossingen. er blijkt dan een gat te zijn tussen beleid en uitvoering. juist dat is een kenmerk van het scientific management (we hebben het denken en het doen van elkaar gescheiden). de stratenmaker is veel meer gericht op een praktische oplossing. beide hebben we nodig en het liefst in samenspraak. je kan je denk ik wel indenken dat ik regelmatig mijn schoenzolen op at of in het beste geval mijn hoofd 5 x tegen het bureau sloeg. daar zat ik dan met mijn goede gedrag.

creatieve medewerkers

deze blog is dus niet om ambtenaren af te vallen, maar om te pleiten voor meer diversiteit binnen organisaties. maak ook ruimte voor mensen die niet binnen het stramien van ‘uren maken’ werken. ze maken de weg vrij voor mensen die graag het juiste willen doen, maar niet het risico van de rebel willen nemen (deze medewerkers nemen namelijk een behoorlijk risico door buiten de groep te plaatsen). loko cartoons noemt dit creatieve medewerkers.

oude patronen

ook binnen de overheid is er de roep naar: terug naar de bedoeling, de menselijke maat, maatwerk & andere termen die meer aansluiten bij de werkelijkheid. op congressen wordt de vrije geest uitermate vaak gebezigd, maar terug op de thuisbasis laten we de mensen nog steeds braaf hun urenverantwoordingsstaafjes invullen. de meeste van ons kijken er ook niet meer van op. zo werkt werk. die transitie in het denken en het doen blijft lastig. oude patronen en ideeen blijken hardnekkig te zijn.

schijnnauwkeurigheid & de illusie van control

ik krijg er nog steeds de jeuk van als ik in de meerjarenbegroting van de gemeente op de euro nauwkeurig er een voorspelling wordt gedaan. dit lijkt misschien onschuldig, maar het veronderstelt een schijnprecisie en de illusie van control. afronden die handel en rap een beetje met een grote onzekerheidsfactor. het neigt dan naar micromanagement en juist daar werd ik helemaal gek van. een urenverantwoordingsstaafje voor de tijd die je bezig bent aan tijdschrijven daar viel mijn snuit van open. ik maakte mijn eigen staafje: louis met daarachter het cijfer 8. het is misschien ook wel even goed om te benoemen dat ik zelf op interne control werkzaam was.

motivatie & control

nu moet ik ook bekennen dat ik onderzoek gedaan heb naar motivatie & control. wat ik daarin vond was dat bureaucratie ook ondersteunend kan werken. mijn ervaring vergelijk ik een beetje met een longarts die in de sigarettenindustrie gaat werken en het kantoor in het rookhok heeft staan. nu denk je misschien: ja dat is typisch iets voor gemeenten. nop: het geldt ook voor private organisaties. ook deze organisaties voeren vaak steeds meer controls toe met het idee dat ze dan nog meer risico’s hebben uitgesloten. maar wat ze in werkelijkheid doen is dat ze kansen beperken. het gaat ten kosten van de professionele ruimte, , de creativiteit, het werkplezier (motivatie) en van de resultaten, maar dan wel gecontroleerd! die controls kosten ook financieel meer dan je lief is. deze blog schreef ik enkele jaren geleden over het effect van management control op motivatie.

bewegingsruimte

het doet in veel gevallen meer kwaad dan goed en daarom is het belangrijk op een goed management control systeem te hebben, eenvoudig, transparant en degelijk. waar er ruimte is om in te bewegen en indien nodig van af te wijken, waarin gezond verstand prevaleer en waarin mensen zowel rekening kunnen houden met de situatie zonder wet en regelgeving uit het oog te verliezen. albert jan kruiter heeft hierover een mooie brainwash talk gemaakt, deze bekijk je hier >> brainwash <<

“A wise person is like a jazz musician, using the notes on a page, but dancing around them. Inventing combinations that are appropriate for the situation and the people at hand”. A wise person is made, not born. Wisdom depends upon experience.”

nu is de vraag: welke aannames over mens, werk & inkomen zorgen ervoor dat we tot deze vormen van control komen. en wat kunnen we eraan doen dat niet alleen ik maar ook zorgprofessionals, onderwijzers, politieagenten, metaalbewerkers, stratenmakers (eigenlijk iedereen) voldoende professionele ruimte krijgen om hun vak zo goed mogelijk uit te oefenen?

 

aantrekkelijk werkgeverschap & de rode knop!

motivatiestructurenaantrekkelijk werkgeverschapgeldmotivatierode knopverbondenheidvrijheid

er wordt een heleboel geschreven over aantrekkelijk werkgeverschap en organisaties doen er ook veel aan om dat uit te stralen. aantrekkelijk werkgeverschap vandaag de dag gaat over een goede privé/werk balans of zoals de vrije denkers schrijven: werk-privé integratie. nu nederland massaal vakantie gaat houden is het ook een mooi moment om even na te denken over hoe dat werk er in de toekomst uit gaat zien, welke behoeftes er zijn vanuit zowel de werkgevers als de medewerker.

4 daagse werkweek

de 4 daagse werkweek is daarin cruciaal. het zorgt niet alleen voor een betere balans tussen inspanning en ontspanning, maar het zorgt er ook voor dat (zorg)taken thuis beter worden verdeeld (gelijkwaardigheid), het geeft mensen meer tijd voor hobby’s  en zullen uiteraard ook minder vaak ziek zijn. het maakt ook dat werkgevers aantrekkelijker worden om voor te werken. zo snijdt het mes aan 2 kanten. 1 de organisatie spaart kosten uit voor ziekteverzuim (of een verlies van inzetbaarheid) en 2: organisaties kunnen het geld direct investeren in de medewerkers en niet in campagnes over aantrekkelijk werkgeverschap.

 Er wordt in Nederland ongeveer 4 miljard uitgegeven aan werving, selectie en arbeidsmarktcommunicatie. Er worden belachelijke bedragen gespendeerd aan recruitment bureaus. Onboarding en de employee journey zijn belangrijke hedendaagse HR onderwerpen. bron: artikel wouter werschuur negentigtien.nl

 

investeren

aantrekkelijk werkgeverschap begint natuurlijk al veel eerder. hoe eerder een organisatie daarin investeert, hoe beter het rendeert en hoe minder het van de daken geschreeuwd moet worden op talent binnen te halen en te behouden. in de zorg was er een hele campagne voor de instroom, maar aan de achterzijde liepen de mensen weg. de oorzaken van de ontevredenheid waren niet aangepakt en daardoor verloren mensen al snel het plezier in het werk. we weten allemaal dat dit te maken heeft met onnodige verantwoordingssystemen. de meeste mensen willen gewoon goed werk leveren. veel organisaties zijn daar echter nog niet op ingericht, maar durf je als medewerker wel je mond open te trekken of is het klagen bij het koffieautomaat een dagelijks ritueel geworden?

verbonden in vrijheid

maar hoe behoud je mensen dan? tegenwoordig wordt dit het boeien en binden van medewerkers genoemd.er zit namelijk een verschil tussen binden & betrokkenheid. mensen die je organisatie hebben verlaten zullen wellicht nog wel betrokken zijn bij de organisatie. ze zullen een bepaalde trots voelen en wellicht dat ze zich ook identificeren met de organisatie. ik ben een echte .. ze willen niet alleen leven om te werken, maar werken om (aangenaam) te leven. het binden van medewerkers doe je door ze vrij te laten, ze autonomie te geven en daarmee het vertrouwen te geven dat ze onderdeel zijn van de organisatie zonder de kooi dicht te gooien.

verbonden in vrijheid, zodat elke dag je de mogelijkheid hebt om op te stappen, maar je wilt het niet. werkvierentwintig zat te denken aan een manier om daar al dan niet symbolisch een vorm aan te geven, als een soort van schietstoel.

de rode knop: onder de rode knop zit een geldbedrag, iedere medewerker stopt er 1 euro per dag in en de organisatie doet dat ook. je kan wel nagaan dat na verloop van tijd de pot aardig gevuld is. medewerkers kunnen elk moment van de dag deze rode knop indrukken. als je besluit op de knop te drukken & de organisatie te verlaten heb je (financiële) vrijheid om dat te doen (uiteraard ook met behoud van ww rechten).

aan het eind van elke week wordt er duidelijk hoeveel mensen op deze knop gedrukt hebben (hopelijk niemand). 50% van de inhoud van de pot wordt dan verdeeld onder de mensen die de organisatie besloten hebben te verlaten en liever hun tijd, energie & aandacht aan iets anders willen besteden. je zou toch als organisatie niet willen dat iemand enkel en alleen voor het geld bij je werkt? bekijk ook de ted talk van barry schwartz.

elke jaar wordt 50% van de pot uitgekeerd aan een bestemming waar de organisatie (en de mensen die er werken) achter kunnen staan. dit kan uiteraard ook zijn dat je de inleg teruggeeft aan de medewerkers. mede om zo geen exorbitante prikkel te creëren.

de organisatie is een middel

in de kern is een organisatie een hulpmiddel om een groter doel te bereiken. de organisatie(vorm) is voor de meeste mensen namelijk een instrument om dat doel te behalen. een organisatie is daarmee meer dan der som der delen. deze synergie dat is waarom we organisatie opgericht hebben. anders had iedereen beter zelfstandige kunnen worden. het dient ondersteunend te zijn aan de werkzaamheden en dient daarom mensen niet tegen te houden of te beperken, maar ruimte te bieden om het vak zo goed mogelijk uit te oefenen (ook wel professionele ruimte genoemd). in de control literatuur wordt dit coercive (beperkend, wantrouwend) of enabling control (ondersteunend, vanuit vertrouwen) genoemd. door dit op een juiste manier toe te passen wordt een werkgever automatisch een aantrekkelijke werkgever. het vraagt alleen wel om te kiezen voor een ander type control. laat werkvierentwintig daar nu gespecialiseerd in zijn.

een aantal voordelen op een rijtje:

  • hogere kwaliteit van motivatie (tegengaan van het verlies van motivatie)
  • hogere betrokkenheid (mensen haken mentaal niet meer af).
  • betere inzetbaarheid (lager ziekteverzuim).
  • betere resultaten (sociaal en financieel).
school

langs een meetlat…

motivatiestructurencitokinderenmanagement controlmeetlatmotivatieonderwijs

onlangs kwam ik een oud teamgenootje tegen. wat heb ik altijd met hem gelachen. we waren een jaar of 10-14 toen we samen voetbalde. tegenwoordig is hij werkzaam in het onderwijs. hij vroeg hoe het met mij ging en waar ik tegenwoordig woonde. ik vroeg daarna hoe het met hem was en hoe hij afgelopen jaar ervaren had. als docent op een basisschool was het ook best een omschakeling. hij vertelde dat ze besloten hadden dat de gelden die de school nu krijgt vanuit de overheid besteed worden om de klassen kleiner te maken. er zaten nu 27 leerlingen in zijn klas en volgend jaar worden dat er 20. dat was volgens hem beter behapbaar. bij 27 leerlingen is er altijd wel een leerling die je even minder in het zicht hebt terwijl dat misschien wel zou moeten.

meetlat

het jaar zit er bijna op, de klas hield hij na dit turbulente jaar ook wat minder ‘strak’ dan normaal. hij zei: nog even de cito en dan zit het er weer op. waarop ik vroeg: geef je les aan de bovenbouw dan? nee zegt ie: cito’s doen we voor alle klassen. waarom ik zei: whaaaaattt? leggen we de kinderen dan al langs een meetlat? vol ongeloof (ik ben geen voorstander van toetsen en zeker niet om kinderen te bestempelen met een ‘niveau’.) ja zegt ie: we pinnen de kinderen er niet op vast, het is een momentopname, maar soms kan een kind je zowel positief als negatief verbazen bij zo’n toets (ook al is het een momentopname), voor de docenten is dat ook wel fijn.

aandacht

ik begreep hem wel, maar snapte het niet. het feit dat de klassen zo groot waren was 1 van de redenen dat er wel eens een kind niet de aandacht kreeg die het eigenlijk nodig had. de oplossing was dan ook niet toetsen, maar kleinere klassen. ook dan is er geen garantie dat er niemand onder je aandacht uitgeglipt, maar een foutloos systeem maken is een illusie. dat het voor de docenten fijn is om een vorm van ‘control’ te hebben begrijp ik ook, maar snap het niet. we leiden de docenten op en dat is echt wat langer dan de 6 of 12 weken die we nodig hebben om een rijbewijs te halen. vervolgens zijn het professionals die al doende nog meer leren over hun vakgebied, hoe het met de kinderen gaat en hoe de ontwikkeling is. deze loopt zelden lineair en kan (en mag je in mijn ogen) ook nooit vergelijken met een ander kind. het feit dat er aangegeven wordt hoe je ‘scoort’ t.o.v. de groep is dan ook een vreemde gewaarwording voor mij.

professional

over pedagogiek kan ik dan ook weinig zeggen en ik ben er 100% van overtuigd dat mijn oude teamgenoot een fantastische docent is. waar ik wel wat over kan zeggen is over motivatie & management control. daar ben ik op afgestudeerd. oorspronkelijk wilde ik voor mijn scriptie het effect van prestatiemetingen op de motivatie van leerlingen onderzoeken. ik ben uiteindelijk (na heel wat pogingen) bij de politie uitgekomen. prestatiemetingen zijn een onderdeel van management control. de ouderwetse variant was een top down benadering waarin het management de medewerker in de juiste richting wilde kunnen sturen, dat was een vrij instrumentele aanpak. tegenwoordig verliest deze richting aan populariteit. zo ben ik ook tegen prestatiemetingen & targets omdat ze doorgaans niet intrinsieke motivatie voeden maar extrinsieke motivatie ook al heeft het wel de potentie om ook intrinsieke motivatie te versterken.

fabrieksmindset

het gaat bij veel toetsen dan niet meer om de wil om te leren maar om het cijfer. nog even los van de stempel die je iemand opdrukt omdat sommige nu eenmaal op andere vlakken talent hebben. er ontstaat onbewust ook een selffulfilling prophecy. een blinde blek in het toetssysteem. zelf heb ik ‘het systeem’ redelijk tevreden kunnen houden. ik deed mijn opleidingen (gezakt voor VWO en daarna volwassen onderwijs alsnog mijn VWO gehaald). uiteindelijk studeerde ik af aan een universiteit en ging werken bij een gemeente. na 5 ongelukkige maanden kwam ik erachter dat het heel vreemd is dat we dingen doen zoals we het doen. niet alleen bij volwassenen op (of aan) het werk, maar ook bij kinderen. bizar!

dat heeft alles te maken met de fabrieksmindset op wens, werk & inkomen. daar is ons schoolsysteem ook onderdeel van. het scientific management ging uit van het meetbaar maken van werk, rond die tijd zijn ook de gestandaardiseerde testen zijn ontwikkeld ten tijde van de 1ste wereldoorlog. de standaardtesten die we nu doen zoals de cito waren bedoeld om de de sociale ‘mobiliteit’ te verhogen (lees het artikel in de hyperlink). dat doet het maar beperkt en je kan je afvragen of zulke testen nog wel van deze tijd zijn.

The Army Alpha and Beta Tests, developed during World War I to sort soldiers by their mental abilities, became a model for the schools. Testing promised a way to identify kids who might go on to great things while avoiding wasting resources on “slow children.”

prestatiemeting is niet altijd slecht!

ik zal niet ontkennen dat ik af en toe ook een hardloopwedstrijd loop en de tijd leuk vind. het geeft een gevoel van vooruitgang (of soms juist niet), maar mijn toekomst hangt er niet van af. ik hoop dan ook van harte dat we kinderen de aandacht geven die ze nodig hebben. aandacht zowel van ouder als docent is een gigantische motivator. het zorgt voor de basis psychologische behoefte die intrinsieke motivatie voedt: betrokkenheid. 2/3e van de ontwikkeling van een kind heeft te maken met factoren buiten het onderwijs om. daarom ben ik ook voor een basisinkomen, het waardeert onbetaalde activiteiten zoals ouderschap, zorgt voor rust en stabiliteit thuis, waardoor de relaties beter zijn en de kinderen met meer rust opgroeien. laten we vervolgens de docenten hun vak teruggeven (professionele ruimte, autonomie is key) en dat we het probleem oplossen (te grote klassen) i.p.v. het gevolg bestrijden met nog meer toetsen (ik wil ook niet weten wat deze toetsen kosten).

ps: ik heb nog geen kinderen, maar vroeg mij wel af hoe ik als ouder zou reageren op het feit dat mijn kinderen tegen die tijd langs een meetlat gelegd zouden worden. waar zoals je kan lezen ik zelf mijn twijfels bij heb. ik hoop dat we tegen die tijd tot het inzicht komen dat het meer kwaad dan goed doet.

werk jij vrijwillig?

motivatiestructurenwerkweekbetaaldonbetaaldvolitionalvrijwilligerswerkwerk

onlangs zag ik een top initiatief van de corporate rebels. ze doneren namelijk 10% van hun winst aan hun foundation. fantastisch! naast dat het een te gekke ploeg is die een soortgelijke missie hebben viel mij 1 ding op. de foundation wordt gerund door vrijwilligers. iedereen snapt natuurlijk wel wat daarmee bedoeld wordt, namelijk mensen die onbetaald het werk doen. ze zeggen ook dat daarom 100% van het geld naar initiatieven gaan en niet aan de spreekwoordelijke strijkstok blijft hangen. een prima uitgangspunt om mensen ook over te halen om te doneren. er is geen commercieel belang bij en daar dragen mensen dan graag hun steentje aan bij.

volitional

voor de helderheid dit gaat niet over hen, maar over onze kijk op werk. in principe willen we toch dat elk werk vrijwillig is (volition/volunteer)? veel werk is betaald, maar veel werk is ook onbetaald. daarmee niet minder belangrijk of minder waardevol. soms is onbetaald werk (van mantelzorg, ouderschap tot achter de bar staan of helpen bij de zonnebloem) waardevoller dan betaald werk. dat laatste geven veel mensen dan ook zelf aan (ik doe werk vanwaar ik het belang soms zelf niet inzie). veel mensen zitten dan ook vast in een baan waar ze eigenlijk niet meer in passen. het geeft geen voldoening maargoed er moet brood op de plank komen. ondertussen lopen ze nog net niet de kantjes ervanaf en zijn er ook mensen die het juist heel leuk werk vinden. deze mix kan verlammend werken voor de organisatie.

help, het gemotiveerde personeel vertrekt en het murw geslagen personeel blijft?!

dwangarbeid

laten we het nu omdraaien: gedwongen werken (dwangarbeid) is iets waar we tegen zijn. toch voelen en worden veel mensen gedwongen om te werken, te solliciteren en op die manier het systeem tevreden te houden. werken voor je centen is een diep gewortelde overtuiging in calvanistisch nederland. het maakt werkvierentwintig niet uit wat je motief is, van geld verdienen tot voldoening. ik hoop dat al het werk dat je doet voldoening geeft, financieel & of in voldoening hopelijk beide, maar dat de premisse altijd is dat het vrijwillig en niet gedwongen is. soms grappen we over de term loonslaaf maar nog meer over een loonslaafcultuur. sommige mensen beweren dat we in een tijd leven van moderne slavernij of noemen het de intensieve menshouderij. waarbij we een baan tot het hoogste goed in je leven hebt verheven, vooral vanuit de politiek.

amotivatie

het heeft ook geen enkele meerwaarde als je iemand in dienst hebt die niet gemotiveerd is, amotivatie leidt tot niks wat je ook verzint. toch klagen veel managers/leidinggevende over hoe het kan dat mensen zo passief en reactief zijn. dat komt omdat intrinsieke motivatie niet alleen de determinant voor welzijn, maar ook voor de prestaties is. wil iemand goed werk afleveren of werken ze alleen voor ’the pay at the end of the day’. voor het gemak rekenen we geld als extrinsieke motivatie maar dat is te eenzijdig. toch is de afwezigheid van motivatie en vooral intrinsieke motivatie het uitgangspunt van onze systemen. ze zijn namelijk gebouwd op het scientific management. taylor dacht namelijk dat mensen niet intrinsieke gemotiveerd waren en dat ze alleen in beweging komen voor geld.

katalysator voor verandering

daarom ben ik ook voor een basisinkomen. het schaft mensen autonomie ter hoogte van het bestaansminimum. die 1,5 meter heeft iedereen nog. autonomie is namelijk een psychologische basisbehoefte. gedwongen worden om wat dan ook te doen is iets waar de meeste mensen aversie tegen hebben vanwege het idee dat je geforceerd wordt, geen zeggenschap en control hebt over je eigen leven, tijd & energie. dat is dan ook de reden dat we voor een frisse, wetenschappelijk kijk op mens, werk & inkomen zijn. we juichen dan ook initiatieven zoals die van de corporate rebels toe en hopelijk sijpelt hun kijk op werk ook door naar de samenleving. waardoor de foundation als een katalysator voor verandering gaat werken.

 

probleem of oplossing

de oplossing voor een te laag inkomen is…

structurenautonomiebasisbehoeftebasisinkomeneconomiefreedom dividendoplossingoverheidprobleemubiwelvaartwelzijn

de oplossing voor een te laag inkomen is meer inkomen. zo simpel is het. het probleem in stand houden kost meer dan het probleem op te lossen. het is dus ook nog eens een hele pragmatische oplossing, ook vanuit economisch perspectief.

heel veel mensen combineren betaald werk met onbetaalde activiteiten en hebben niks of nauwelijks aan een verhoging van het minimumloon. meer uren werken kan wellicht, zo hebben we werk immers nog ingedeeld, maar leidt vaak tot de armoedeval (het verlies van toeslagen). mensen die plots mantelzorger worden vallen gigantisch terug in inkomen, je wordt immers maar gecompenseerd te het bestaansminimum. als je er dan mee te maken hebt moet je elke scheet verantwoorden en loont meer werken niet meer. kortom, we gaan van baanzekerheid, naar werkzekerheid om nu de stap te zetten naar inkomenszekerheid. al is het ten hoogte van het bestaansminimum.

de oplossing is niet meer scholing, learn to code is al een beetje een gekke kreet om deze benadering belachelijk te maken. waarbij ze mensen uit de kolenmijnen om willen scholen naar ict’ers. meer ambtenaren dan maar? weer een coördinator en een beleidsmedewerker om beter beleid te maken> maar telkens blijkt het op niets uit te lopen behalve een grotere overheid en dito uitvoeringskosten. de mooie rapporten mogen weer in de la en de volgende is alweer in de maak.

de oplossing is heel simpel, namelijk een eenvoudiger belastingstelsel. maar dat komt zowel links als rechts ideologisch niet goed uit. een oplossing waarmee we iedereen uit de armoede helpen, autonomie en een bepaalde mate van onafhankelijkheid verschaffen. ik hoor dagelijks verhalen van mensen die gewoon een baan hebben, maar dingen moeten slikken omdat ze anders hun baan en hun inkomen kwijt zijn. de oplossing is niet alleen goed voor de economie (trickle up effect), het is ook goed voor de samenleving (zorgtaken) en voor het individu (autonomie is een psychologische basisbehoefte).

zelfs vno-ncwm en mkb-nederland pleiten ervoor dat we het niet alleen aan de markt, de burger of de overheid overlaten. tijd voor verandering dus! onze systemen inclusief de instituties die we gebouwd hebben zijn gebouwd op oude idee technologie. ik zal er enkele noemen: de bijstandsuitkering & de bijbehorende participatiewet. het uwv, het belastingstelsel, ons onderwijs en onze zorg.

ze zijn allemaal opgebouwd vanuit het scientific management, een niet wetenschappelijk managementfilosofie, die haaks staat op wat de wetenschap zegt over motivatie, welzijn en economie. daarmee is de overheid nu niet onderdeel van de oplossing, maar van het probleem.

probeer maar aan tafel te komen te zitten bij deze gevestigde instituten. macht en tegenmacht zijn leuke begrippen, maar als de organisaties gebouwd zijn als fort knox en kom je er niet zo snel binnen. zeker niet als je er een opvatting op nahoudt die ze wellicht wat minder welgevallig is. macht en tegenmacht – het organiseren van tegenspraak is daar super belangrijk! werk jij bij of heb je te maken met een paar van deze instellingen. neem dan contact op met werkvierentwintig.

oja en kunnen we dan eindelijk afscheid nemen van het urencriterium voor ondernemers want daar krijg ik dan weer kromme tenen van. het ondernemersrisico is gedekt dus daar hoef je het niet meer voor te houden en die urenregistratie was toch een wassen neus. ondernemers maken geen uren, maar leveren een dienst of product en dat doen ze zo goed mogelijk.

lees ook bart & het urencriterium😉

mini vakantie

mini vakanties!

motivatiestructurenwerkweekavonturiergezondheidmini holidaymini vakantieweekend effectwerkweek

bij werkvierentwintig kijken we altijd naar hoe we het beste kunnen werken. nu pleiten we voor weekend woensdag als meest ideale break in de week. vanuit een productiviteits-en gezondheidsperspectief. maar het gaat niet om one size fits all. verplicht vrij zijn om een bepaalde dag klinkt nu niet zo lekker in de oren. het kan soms ook praktisch niet. al lijkt het voor vele op zondag wel te kunnen. het is dus in veel gevallen ook simpelweg een kwestie van willen en van een gewoonte. maar een mini vakantie is wellicht ook een mooie invulling.

liever niet de woensdag

veel mensen geven aan liever op een andere dag vrij te zijn: want dan is het lekker rustig, dat komt met mijn man/vrouw beter uit. zo verdelen we de zorg met de kinderen beter. je kan het zo gek niet bedenken of iedereen heeft een andere reden. de leukste vinden wij de avonturier die pleit voor mini vakanties.

deze groep wil dan de ene week op de vrijdag en de aangrenzende week op de maandag vrij zijn. zo hebben ze elke 14 dagen een mini vakantie van 4 dagen onafgebroken. zodat ze even met de camper, vouwwagen of met de fiets ervandoor kunnen. ja ook stedentripjes met het vliegtuig horen dan tot de mogelijkheid (of je dat moet willen voor zo’n korte vakantie is dan nog even een tweede).

goed voor je relatie

mini vakanties zijn dan ook een ideale manier om even los te komen van het werk en kwaliteit tijd met elkaar door te brengen. dit is natuurlijk erg bevorderlijk voor je relatie. je hebt echt tijd en aandacht voor elkaar in plaats van alleen de avond of het weekend. een weekend waarin vaak ook nog 1 dag opgaat aan je huishouden, boodschappen. voor je het weet is dat omgevlogen. sommige mensen vinden het weekend dan ook net te kort.

bekijk ook >> is jouw weekend te kort?)

weekend effect

er bestaat zelfs zoiets als een weekend effect. mensen ervaren een tekort aan fysieke & psychologische basisbehoefte die ze in het weekend wel ervaren. hoe groter de discrepantie tussen weekend en werkweek, hoe groter het effect. dit hoeft namelijk niet zo te zijn, zeker niet met de wetenschap dat mensen dan ook minder goed functioneren (floreren). daar komt werkvierentwintig om de hoek zetten.

meer weten, neem dan contact met ons op via info@werkvierentwintig.nl

 

 

control

zo werkt werk.

dienstenmotivatiestructurenwerkweekbeperkencoercive controlenabling controlondersteunenproductiviteitscientific managementtijdvertrouwenwantrouwen

veel mensen staan er niet bij stil. je krijgt een contract voor 24, 32 of 36 uur. je maakt je uren. tijd en werk zijn zo erg aan elkaar gekoppeld dat het gek is dat we niet vragen naar het waarom. waarom koppelen we tijd aan werk & inkomen? zo werkt werk of toch niet?

er zijn natuurlijk goede redenen voor te bedenken. zo kan je te maken hebben met bezetting. er moet iemand aanwezig zijn om voor de patiënten te zorgen. ook hier kan je afvragen of 8 uur wel de optimale tijdsduur is. uit onderzoeken blijkt dat de kwaliteit van de zorg toeneemt als zorgmedewerker diensten draaien van 6 uur.

zo was het servicecenter van toyota in zweden in 2003 een van de eerste bedrijven die een verkorte werkdag invoerden. niet alleen werden werknemers productiever, gezonder en blijer, ook nam de winst toe (bron in link).

veel werk draait echter niet meer om bezetting maar om een bepaalde uitkomst of resultaat. hoelang de bakker bezig is geweest met het bakken van het brood maakt niet uit, smaakt het brood niet dan is de kans klein dat je er nog een keer wat koopt. de stratenmaker die je oprit legt vraagt een m2 prijs, is de kwaliteit belabberd dan heeft ie minder werk. hoelang ie erover doet is verder aan hem of haar.

kennis & kunde loont

zelfs de garagemonteur kan een prijsafspraak maken voor het repareren van de auto. hoelang ie erover doet is een vraagstuk voor de monteur. het is daarmee ook een ondernemersrisico die zowel positief als negatief kan uitvallen. door scholing en ervaring kan het zijn dat de monteur enorm kundig is geworden. daar mag dan toch ook een waardering tegenover staan. de klant merkt het immers niet. voorheen kostte het vervangen van de band € 20,- en dat doet het na zijn cursussen ook. ik ben dan ook niet geinteresseerd in dingen zoals ‘brugtijd en arbeidsloon’. ik wil gewoon weten wat de reparatie van mijn uitlaat kost. daar zeg ik ja of nee tegen en vervolgens laat je het aan de professional over.

urenfabriek

maar bij kennis intensief werk pinnen we mensen ook vast op uren. zo zijn er veel ‘urenfabrieken’. dat is niet een term die ik bedacht hebt, maar zo noemen ze het zelf. ze factureren uren. hoe meer uren, hoe hoger de omzet, maar zitten bedrijven echt te wachten op uren of willen ze het resultaat van je inspanning, netzoals ik dat wil bij mijn auto. of is tijd een verdienmodel geworden. niet meer & niet minder.

binnen een loondienstverband wil de werkgever niet jouw uren maar ook het resultaat. de vruchten van je werk. je salaris vertegenwoordigd een deel van de toegevoegde waarde die je levert. met de wetenschap dat je in 8 uur niet meer voor elkaar krijgt dan in 6 uur dan zouden we daar toch een volgende stap mee kunnen maken. maar dat is het niet alleen. de wetenschap rondom motivatie en welzijn zegt dat autonomie nog belangrijker is. vandaar dat werkvierentwintig pleit voor de 6=8 filosofie. soms werk je wat langer (kan), maar structureel lang werken is niet beter, niet voor jezelf maar ook niet voor de organisatie. klokken daar doen we niet meer aan, maar we snappen dat werken soms tijd kost. in veel gevallen ontstaat de oplossing ook niet als je achter de laptop zit, maar als je met de hond wandelt. soms kunnen we geeneens vaststellen of je werkt of niet.

als je op kantoor een kop koffie haalt voor je collega is het werk. werk je thuis en haal je een kop koffie voor je partner dan is het vrije tijd?

fabrieksmindset

de vraag is natuurlijk of je dat überhaupt moet willen. deze vorm van control is vrij ouderwets. we klokken niet meer maar onzichtbaar nog maar al te graag. fundamenteel is er dan ook nog weinig veranderd als het op onze kijk op werk gaat. terwijl we nieuwste techniek onder onze duim hebben, houden we vast aan oude ideeën over mensen & werk. het uitgangspunt is immers nog steeds het scientific management. werk moest meetbaar & controleerbaar zijn. zo werkt werk 100 jaar geleden.

draai de formule om

In veel gevallen is dat niet meer het geval. bovendien draait werkvierentwintig de formule van werken om. we gaan uit van intrinsieke motivatie (dat bestond in het scientific management volgens taylor niet). de rest moet ondersteunend zijn aan jouw motivatie. het ontnemen van autonomie is daar niet 1 van. autonomie is immers een psychologische basisbehoefte. mensen zijn toch geen drone die door een ander bestuurd worden?we willen immers autonomie, zelfdenkende professionals. we leiden ze ook zo op, maar zodra ze een organisatie binnenstappen ontnemen we deze autonomie.

tijd is niet de enige factor

uiteraard kan je tijd als factor wel meenemen in een waarderingsmethode, maar dan slechts als 1 van de vele componenten, op basis van redelijkheid. zo hebben we in nederland het wettelijk minimumloon en uiteindelijk moet iedereen een x – bedrag per maand verdienen om de huur of hypotheek te betalen. bekijk ook eens de blog over sentiment >> hier <<

zo spreekt werkvierentwintig geen uurtarief af, maar kan je aan abonnement nemen voor 1, 3 of 12 maanden. of hebben we de waardering achteraf als mogelijkheid wanneer we enkele keren samenwerken. we hebben het dan over loop-tijd. om een periode af te sluiten, daar is op zich niks mis mee, maar het controleren en afrekenen op uren is een vorm van micromanagement, waarbij er een averechtse prikkel is om effectiever te werken. hierdoor hanteren veel mensen de ‘uitsmeer’ strategie. daarbij komt dat vrije tijd een enorme motivator is. werk je lekker door dan kan je vroeg naar huis en heb je nog wat aan de dag/avond. de mouwen opstropen en ertegenaan gaan. lekker even gas geven. slenteren is soms vermoeiender dan lekker doorstappen. bovendien vult werk zich met de tijd die ervoor beschikbaar is. dit wordt de wet van parkinson genoemd.

relationeel

als het goed is is werk ook relationeel (wederkerig). werkt de relatie niet dan nemen we afscheid van elkaar. waarom dan een controle systeem optuigen? dat doe je bij je geliefde toch ook niet? door het controleren op uren en de illusie van controle te hebben over ‘de gemaakte uren’ creëren we een alternatieve wereld. dit wordt de systeemwereld genoemd. binnen de control literatuur wordt er naar enabling & coercive control verwezen. op basis waarvan is de samenwerking gebaseerd, is dat wantrouwen & risico’s beperken, waardoor we zelfs kansen uitsluiten of willen we vertrouwen en ondersteunen, zodat we kansen kunnen pakken, kunnen innoveren doordat mensen gedijen?

wil jij nu de 4 ontwerpprincipes weten. plan dan een kennismakingsgesprek met werkvierentwintig.

voet bij stuk

je kan het al raden waarom werkvierentwintig dan ook niet aan tijd doet. toch is het voor veel organisaties de reden om NIET samen te werken. ze willen de controle hebben over ons. daarom ga ik graag het gesprek aan met organisaties die vasthouden aan het ‘uren denken’. tijd als een factor voor productiviteit is zeer beperkt en zelfs schadelijk. niet alleen voor gezondheid, maar ook voor de resultaten van een organisatie. het is gebaseerd op oude idee technologie en daarom doet werkvierentwintig er niet aan mee. het is alsof een longarts een pakje sigaretten per dag rookt of de plastic soup surfer zijn plastic flesjes in de zee gooit. ook werkvierentwintig houdt voet bij stuk.

 

eigen keuzes kunnen maken…

motivatiestructurenautonomiebasisbasisinkomenfreedom dividendkeuzesubi

het fragment start op minuut 26:20. luister rustig naar het verhaal van yang over onder andere het belang van het maken van eigen keuzes, ook al zijn het niet jouw keuzes. zoals het kopen een een grote tv als je een freedom dividend ontvangt.

in nederland denken we vaak dat we nog betere plannen moeten maken en dat dan evalueren en er nog een ambtenaar ertegenaan te moeten gooien. nee we zeggen dan: worden er nog beter in, maar al deze plannen zijn vaak uitermate ineffectief en erg kostbaar. het systeem zo houden kost meer dan de oorzaak oplossen. het maakt niet uit wat we doen zolang de fundering slecht is verzakt namelijk elk huis dat je bouwt. ongeacht welke (goede) bedoelingen erachter zitten.

bij werkvierentwintig zijn we voor autonomie. autonomie is een psychologische basisbehoefte. een freedom dividend is het fundament waarop we een huis kunnen bouwen. het lost niet alle problemen op. het is een basis. het is ook cruciaal voor de ontwikkeling van de kinderen en voor de gezondheid van mensen. en ja, ze kunnen in jou ogen verkeerde financiële beslissingen maken, maar zoals andrew yang zegt, blijkbaar stellen we die vraag niet als er geld uitgekeerd wordt aan aandeelhouders.

laten we het fundament aanpakken en daarbovenop het huis bouwen! dat geldt niet alleen voor de samenleving maar ook voor organisaties. wil jij nu het boek van andrew yang lezen, bestel het boek dan >> hier<<

 

 

 

begin niet als starter!

structuren5 tipsbelastingde speldgelijkwaardigheidinkomenwoningmarkt

de speld, je kent het wel, de meest serieuze nieuwsfabriek van nederland. als satire de werkelijkheid inhaalt kan je beter eerst satire lezen (of bekijken) en vervolgens met die kennis naar de huidige wereld kijken. hieronder plaatsen we de video van de speld over hoe je als starter aan een woning kan komen: tip 1 is: begin niet als starter en tip 5 is: heb gewoon tering rijke ouders. zo dan.

komt je dit bekend voor?

ook bij bedrijven vragen we soms 5 jaar ervaring voor een functie waarvan soms zelfs de werkzaamheden nog geen 5 jaar bestaan. zoek zelf maar een meme uit;) het is soms te bizar voor woorden, maar het heeft vooral te maken met hoe wij ons systeem hebben ingericht. daarom pleit werkvierentwintig ook voor een frisse kijk op mensen, werk & inkomen. tip 5: heb tering rijke ouders scheelt niet alleen een studieschuld, maar je ouders kunnen je ook een jubelton meegeven als je een huis wilt kopen. in 10 jaar rutte is ons samenleving weer verder afgegleden tot een klassenmaatschappij.

dat terwijl de meeste mensen tegen een klassenmaatschappij zijn. maar schieten we niks op met de gelijke kansen retoriek die vooral van links komt en met gelijk behandeling (van rechts) komen we ook niet verder, omdat niet iedereen hetzelfde vertrekpunt heeft. het gaat om gelijkwaardigheid in organisaties maar ook in de samenleving. door een nieuwe basis te leggen voor onze kijk op werk & inkomen. dat heeft dan weer alles te maken met hoe we onze huizen financieren en daarom komt werkvierentwintig om de hoek kijken (als rebelse bedrijfseconoom in de wereld van bullshit jobs, met een achtergrond bij een makelaar).

hoe dan!? met een basisinkomen natuurlijk! oja en arbeid wat minder belasten (en kapitaal wat meer). lees er alles over in de blog over ons belastingstelsel. wist je dat er maar weinig dingen zijn die we zwaarder belasten dan arbeid. yep, zelfs kerosine ontspringt de dans, maar mag je voor je zakelijke fiets wel een bijtelling betalen van 7%. hoe komen ze drop (check de link voor de video’s van klene). als fietsen zwaarder belast wordt dan vliegen maak je werkvierentwintig niet wijs dat je voor duurzaamheid & meer bewegen bent.

een basisinkomen is het meest gegarandeerde inkomen dat er is. geen voorschot, geen nabetaling, gewoon vooraf: bam. een vast bedrag per woonadres, per neus en per kind. dan kan je ook als starter gewoon zelf een woning financieren, al is het een bescheiden woning die je in een CPO (collectief particulier opdrachtgeverschap) kan bouwen. dan ben je ook als starter niet aangewezen bij een te trage, logge woningcorporatie, die soms zelfs in dikke auto’s rondrijden (zonder trekhaak). 

oja en dat doen we dan niet bij een private bank, maar bij een nationale hypotheekbank. want als een bank omvalt is de belastingbetaler er toch de sjaak. privaat is alleen voor naam richting de aandeelhouders, we individualiseren winst, maar collectiviseren verlies. zo doen we dat tegenwoordig bij hele hele grote ondernemingen onder het mom: too big to fail. door het risico op wanbetaling voor de nationale hypotheekbank gering loopt deze nationale hypotheekbank geen of weinig risico. die nationale hypotheekbank wordt deels gefinancierd vanuit pensioengelden en we dopen gewoon 1 van de banken om die nog steeds in handen van de staat is tot deze nationale hypotheek bank. misschien dat gerrit zalm nog beschikbaar is.

dat is dan toch mooi. circulaire economie voor de woningmarkt is een feit. check dan nog even deze video van de speld en vond je het een blog, abonneer je dan op de blogs van werkvierentwintig, dat kan onderaan deze pagina. vind je dit tof >> bestel dan een werkvierentwintig pet & steun een frisse kijk op werk & inkomen. naast eeuwig dank krijg je ook een…pet. kan ik weer een stukje studieschuld afbetalen & verder schrijven natuurlijk!

 

radicale transparantie

structurencontroldropfanklenemixtransparantieweglaten

petje af voor dit reclame bureau dat de marketing voor klene doet (stiekem ben ik ook een dropfan, dus klene als je dit leest: stuur maar door). ze weten heel goed aan te geven hoe structuren dus soms wel en soms niet handig zijn en misschien slaan we soms ook een klein beetje door met de managementhypes.

transparantie is 1 van de elementen die het onderscheid maken tussen een enabling of een coercive controle systeem. is het beloningsbeleid een black box of kan iedereen van elkaar zien wat men maandelijks gestort krijgt. is een procedure helder en wat is de salesinformatie. nog te vaak zijn organisaties juist niet transparant. bang dat medewerkers er iets mee doen….maar wat dan? misbruik ervan maken of houden ze expres informatie achter omdat dit hun positie versterkt? in beide gevallen lijkt het geen goed uitgangspunt om samen te werken toch!?

kortom, tijd voor radicale transparantie en het kunst van het weglaten. iedereen kan vanaf nu zien wat men verdiend. het liefst bepaal je het zelf ook nog. als het even kan weg met die loongebouwen. wat te denken van die urenverantwoording: opgesodemieterd ermee….of is dat net even te weinig structuur en is er ook de kunst van het terugzetten. wat past het beste bij jullie organisatie?

middelmaat is een gevolg

structurenwerkweekbarry schwartzdaniel pinkexcellenceextrinsieke motivatiegevolgintrinsieke motivatiemediocritymiddelmaat

potverdorie zeg, die 6jes cultuur in nederland wordt regelmatig vervloekt. middelmaat, want daar doelen we op met de 6jes cultuur is een gevolg van een manier van denken & handelen. proactiviteit weten we in de kiem te smoren en passiviteit is het resultaat. managers zitten met hun handen in het haar en ondernemers vervloeken de ‘loonslaafcultuur’. maar diezelfde medewerker moet voor de kleinste scheet toestemming vragen aan diezelfde manager. dan vinden we het gek dat mensen net genoeg doen…of zoals erben wennemars zei bij de uitzending van dwdd over de teenslepers dat je ook nooit meer krijgt dan dat je vooraf berekent. het gaat hier over de teenslippergate en de losersvlucht op de olympische spelen in rio.

een 6 wordt soms ook wel gezien als een studenten 10. en eerlijk is eerlijk, ik was er op school ook een held in. kinderen worden naast een meetlat gelegd en we kijken niet naar progressie maar naar het cijfer zelf. we vinden het vervolgens vreemd dat ze alleen nog leren voor een cijfer. zonder die toets doen we alleen het broodnodige. “what you measure is what you get”is een uitspraak binnen de controle literatuur (kerr, 1995).

uit frustratie gaan we betere prikkels bedenken, zowel negatief als positief, maar de oorzaak van deze volgzaamheid en middelmaat wordt niet aangepakt. in nederland zijn we ook nog eens een hyper gelijkheidsvolk. iedereen moet hetzelfde behandeld worden en afwijken kan niet, “want wat als iedereen het dan doet”.

als iemand buiten het normaal valt ben je al snel de luis in de pels. ben je die student die volop gas geeft ben je een streber. gooi je de kont in de krib dan ben je een rebel. volg je liever dan ben je al snel een schaap. waarin we de kracht van diversiteit vergeten en juist voor gelijkwaardigheid zouden moeten gaan (daarin kan iedereen anders zijn).

extrinsieke motivatie creëert volgzaamheid & middelmaat. intrinsieke motivatie creëert welzijn & zorgt voor topprestaties, zo simpel is het. maar wat is dan de oorzaak van deze middelmaat & 6jes cultuur. medewerkers die niet vooruit te branden lijken? die oorzaak is een verouderde kijk op mens, werk & inkomen (het scientific management).

barry schwartz noemt dit oude idee technologie. hoe het kan dat we nog steeds oude ideeën over mensen erop nahouden en dan het gek vinden dat we middelmaat creëren. dat terwijl je soms in je vrije tijd de meest gekke uitdagingen aan gaat. niet vanwege de beloning, maar vanwege de uitdaging zelf, geheel vanuit intrinsieke motivatie. check de 2 video’s hieronder.

bij werkvierentwintig gebruiken we de wetenschap rondom motivatie en verbeteren op die manier ook de productiviteit van mensen. 

 

 

je kan maar beter druk doen

motivatiestructurenwerkweekbestuurlijke druktedrukgoudlinkedinpratenzilverzwijgen

je kan maar beter druk doen, bezig zijn, jezelf laten horen, uren maken… algoed je kent het wel. we overwaarderen activiteit nog even los van de effectiviteit. op een poll op linkedin werd er gevraagd naar welke rol je inneemt in een vergadering. spreken is zilver, zwijgen is goud. in een vergadering zijn er altijd wel een paar stille mensen die alles rustig tot zich nemen. niet dat iedereen er altijd wat te zoeken heeft, maar toch is het belangrijk om te kijken naar de bijdrage van ieder die aanwezig is bij een vergadering.

ik gaf als reactie dat ik prima in deze tijd de camera uit kan doen en om dan rustig te luisteren. ik weet van mijzelf dat ik vrij op de voorgrond kan treden: proactiviteit en niet afwachtend zijn. maar daarmee weet ik dat als je dat doet je de wat ‘stillere’ mensen omver kan lopen. het is dus belangrijk om ruimte voor de ander te laten. daarom kreeg ik ooit de tip: spreek als laatste, zo kan je de opvattingen van de andere meekrijgen en rustig zelf een mening erover vormen. zo gezegd zo gedaan: de beste tip ever! iedereen voelt zich dan gehoord en als bonus wordt de besluitvorming er beter van. zo wint iedereen!

maar op linkedin kwam daar naast hele positieve reacties (die waren gelukkig in de meerderheid) ook nogal wat aannames en overtuigingen om de hoek zetten over deze strategie. het was misbruik maken van de ander, het was laf en het was om mee te lopen op de ideeën van de ander. nu zal ik eerlijk bekennen dat social media en ook linkedin sinds corona helaas niet meer bekend staat als een platform met nuance. ook hier blijkt er nogal wat contrastvloeistof door de aderen te vloeien.

er kwamen wat overtuigingen om de hoek kijken die ik eerder beschreven heb ik de wet van de bestuurlijke drukte. ik beschrijf daarin ook een situatie over het overwaarderen van aanwezigheid & druk doen (lekker veilig als je agenda vol zit), maar ook over het rustig observeren, eerst nadenken en gestaag handelen. dit laatste past veel beter bij werkvierentwintig. aangezien de 6 urige werkdag breekt met de lange dagen veel uren filosofie en kijk eens hoe groot mijn spierballen zijn. deze macho overtuigingen dragen nergens aan bij, behalve aan ziekteverzuim, slechtere besluitvorming & gekrenkte ego’s.

in de blog schrijf ik het volgende:

stel je voor dat dit busje een organisatie is…waar iedereen mee doet met de ‘drukte’. het gesprek wordt er niet beter op en het resultaat hoogstwaarschijnlijk ook niet. het is een logische overlevingsmechanisme voor het legitimeren van je ‘bestaansrecht’. maar wat nu als je dat niet doet? juist hier zit de crux. druk zijn is goed, omdat het betekent dat je hard werkt. of het uitmaakt wat je doet? dat is de grote vraag.

ik was op dat moment de stille in de bus.

vind je het nu leuk wat ik schrijf, abonneer je dan. wil je graag met mij connecten via linkedin: leuk, ik zal je uitnodiging accepteren. wil je graag dat werkvierentwintig jullie helpt bij een leukere, fijnere, betere & effectievere werkweek. mail dan naar info@werkvierentwintig.nl

de inspanningsparadox

structurenwerkweek6 urige werkdagautonomieinspanningsparadoxinzetbaarheidvitaliteitweekend effectwerkdagwerkweek

hoe kan het dat je gezonder en gelukkiger wordt van sporten in je vrije tijd, maar dat je bij een zwaar beroep meer slijt en dat er daar dus een negatief verband is tussen inspanning en gezondheid. deze inspanningsparadox blijkt uit deens onderzoek. in dit artikel > de bijwerkingen van werk wordt het mooi uitgelegd.

nu sluit het super aan bij de pilot van werkvierentwintig i.c.m. sportvierentwintig. 6 weken. 4 daagse werkweek, 6 urige werkdag en 4 sportmomenten per week. daaruit bestaat de pilot. dit doen we juist ongeacht type beroep om de gezondheid, inzetbaarheid en productiviteit van mensen te verbeteren. de inspanningsparadox is een paradox waar we met werkvierentwintig aan werken.

de onderzoeken rondom motivatie & welzijn laten zien dat autonomie de determinant is van mensen. het is een psychologische basisbehoefte. dat wat ontbreekt op het werk (of aan het werk) maar er juist in je vrije tijd wel is. dit wordt ook wel gekenmerkt door het weekend effect.

mensen zijn gelukkiger, gezonder en vitaler (meer energie) in het weekend omdat ze dan meer ruimte hebben voor een fysieke en psychologische basisbehoefte. kortom, het draait minder om tijd, om werk, maar om autonomie, om regie hebben over je eigen leven (tijd, geld, energie etc). dat is dan ook 1 van de redenen dat werkvierentwintig (ik, louis) het liefst bij de caravan vertoef.

doe jij mee met de pilot, meld je dan aan via info@werkvierentwintig.nl

de fabrieksmindset op mens, werk & inkomen

motivatiestructurenwerkweekadam smithdan arielyeconomiefabrieksmindsetintrinsieke motivatiekarl marxpsychologie

je kan je er vast wel wat bij voorstellen. de fabrieken van vroeger waar fabrieksarbeiders aan het begin van de dag in moest klokken om vervolgens 12 uur later uit te klokken. henry ford was 1 van de eerste die door had dat mensen niet beter gaan functioneren van deze lange dagen. dus wat deed hij. hij korte de werkdag in naar 8 uur en verdubbelde het salaris. dit deed hij niet alleen uit vrijgevigheid, maar als ondernemer.

hij had, met behulp van taylor, het werk dusdanig ingericht dat de productie omhoog schoot. hij kon het zich dus ook makkelijk veroorloven om dit te doen. doordat de medewerker nu meer loon hadden, waren ze zelfs in staat om een ford aan te schaffen (en ze hadden de tijd om erin te rijden). let wel, ford had, door de manier van werken, een erg hoog verloop. dat wilde hij met het verhogen van het salaris afremmen. maar hij pakte niet de onderliggende oorzaak aan van dat verloop.

kellog’s, je weet wel, van de ontbijtgranen, kwam er al snel achter dat mensen nog productiever zijn als ze 6 uur werken. toch hanteren we nog steeds de 8 urige werkdag en zijn we van 6 dagen naar 5 dagen werken gegaan. er zit dus wel degelijk schot in de zaak, maar gaat het eigenlijk wel om tijd & dagen? deed kellogs iets fundamenteels anders dan ford. nee, maar hij had wel in de gaten dat tijd en productiviteit na verloop van tijd niet samen op gaan.

oorzaak of gevolg?

uren zijn geen oorzaak maar een gevolg van een bepaalde manier van denken. dit noemt werkvierentwintig de fabrieksmindset op mens, werk & inkomen. daarom pleiten we ook niet voor de 24 urige werkweek an sich (4 x 6 is dan wel de optimale inspanningsduur, maar we pakken de oorzaak eronder aan). dan volgt vanzelf de meest optimale werkweek.

onder deze manier van werken liggen namelijk aannames over wat mensen motiveert. simpel gezegd was er volgens taylor geen intrinsieke motivatie. taylor zat op de lijn van adam smith die dacht dat je altijd een marktprikkel nodig hadden. in een tijd van grote productietoename (industriële revolutie) draaide alles om efficiency. zo veel en zo snel mogelijk. het werk was vrij eentonig (alle taken waren opgeknipt) en bovendien was alles meetbaar. mensen moesten niet denken, maar doen. vandaar ook de term: werkvloer & management. zo hebben we het denken van het doen gescheiden en is er een bureaucratie rondom werk ontstaan. vandaag de dag willen we nagenoeg het tegenovergestelde, maar toch pinnen we mensen vast op gewerkte uren. 1 van de reden dat ik (louis) voor mijzelf ben begonnen (en dan nog word er van je verwacht door een overheid om uren te maken). dit uren denken zit dus heel heel diep in ons systeem.

vreemd toch? iedereen snapt toch wel dat uren niet meer van deze tijd is. en zeker dat klokken niet.

de wetenschap

voor de tijd van grote industrialisatie (en de trek naar de stad vanwege het werk) waren mensen zelf verantwoordelijk en deden ze hele hele proces zelf als ambacht, vakman of vakvrouw. het werk verschraalde met de komst van de industriële revolutie en zoals je weet vond taylor dat intrinsieke motivatie niet bestond.  de opvattingen die hieraan ten grondslag liggen zijn amper veranderd in de afgelopen 100 jaar. met de kennis die er is opgedaan rondom motivatie (psychologie) doen we nog te weinig en zelfs tegenstrijdige dingen.

zo hebben we uitkeringen (ontnemen we autonomie) zo zijn er toeslagen, die je kan verliezen (verlies aversie). zo is het verdienmodel nog op basis van uren, hoe meer uren hoe beter. zo meten we alles, behalve de dingen die er vaak echt toe doen. en leggen we kinderen al vroeg langs een meetlat. om je slippers bij op te eten, om je baan voor op te zeggen (true story), maar vooral brandstof om die fabrieksmindset op mens, werk & inkomen aan te pakken. zodat we de kracht van intrinsieke motivatie wel benutten.

 er is een mismatch tussen wat de wetenschap weet en wat bedrijven & organisaties doen (aldus daniel pink).

dan ariely, gedragseconoom/psycholoog legt het in de onderstaande ted talk fantastisch uit. op werkvierentwintig zijn meerdere blogs te lezen over dit onderwerp. denk aan de plezier/moeite ratio of hoe kunnen we werken omfietsen?

werkvierentwintig is voorstander van een human centered capitalisme. waarin we het beste van de systemen kunnen gebruiken, maar wel op basis van fundamenten vanuit de wetenschap. maar wat zijn die aannames dan en wat kan jij eraan doen? moet je dan op output sturen, wat is dan de sleutel tot goed werk? daar helpt werkvierentwintig je graag bij.

ben je nu bang dat werkvierentwintig net even te rebels is (kan ik mij voorstellen) er is ook nog de bravere variant: controlandmotivate.nl. het laatste wat wij willen is dat jij bibberent voor de directie staat en ons niet durft te introduceren. bang om uitgelachen te worden omdat je een 4 daagse werkweek & een 6 urige werkdag wel ziet zitten (je zal niet de eerste zijn die uitgelachen wordt). dat zegt alleen meer over de ander dan over jou. jij bent een early adopter, misschien zelfs wel een innovator en wij zijn trots op jou en hebben je nodig om de massa in beweging te zetten.